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Den Wandel annehmen oder: Von der Kunst, das Krönchen zu richten

Theresa Bolkart (Foto: privat)

Anja Paquin (Foto: Publisher Consultants/Timo Beylemann).

„Hinfallen, aufstehen, Krönchen richten, weitergehen“ – Resilienz ist heute ein zentrales Führungs-Paradigma. Dies gilt für Fragen der Digitalisierung, Herausforderungen der Pandemie oder die Einschätzung der Krisenfestigkeit ganzer Branchen. Wie nimmt man ein Team in den Wandel mit?

Im 1. Teil einer Serie im Channel Produktion & Prozesse auf buchreport.de sind Markus Wilhelm und Nikola Ulrich auf die Frage eingegangen, wie sich Geschäftsmodelle in Zeiten der Krise stabilisieren lassen. Im 2. Teil gehen Theresa Bolkart und Anja Paquin (alle in der Unternehmensberatung Publisher Consultants aktiv) der Frage nach, wie man lernt, Veränderungen als gegeben anzunehmen, sie als Teil der eigenen (Arbeits-)Realität zu akzeptieren und damit einen zentralen Schritt in Richtung Resilienz zu gehen. Im 3. Teil wird erklärt, wie Netzwerke und soziale Kontakte zu mehr Resilienz in Unternehmen, in Teams und bei Einzelpersonen beitragen können.

 

Wir befinden uns derzeit in einer Phase, in der erstmals Licht am Ende des Pandemie-Tunnels erscheint. Viele Menschen werden geimpft, die Inzidenzwerte fallen. Es entsteht die leise Hoffnung, man könne doch wieder zur „alten“ Normalität zurück, die Phase des Lockdowns, des Homeoffice am Küchentisch und der ewigen Videokonferenzen einfach vergessen und ganz schnell wieder zurück zum ehemals Gewohnten.

Diese Situation ist gefährlich, denn kaum etwas breitet sich so flott aus wie die „Hat-früher-auch-geklappt“-Lethargie und die Freude, Altbewährtes zu erhalten und auf Unbekanntes zu verzichten. Paradoxerweise geben also der Rückgang der Pandemie und das Ende der Entschleunigung Anlass zu der Sorge, dass wir den Schwung und die Veränderungsbereitschaft verlieren, die uns die Pandemie aufgezwungen hat.

 

Veränderung kann wehtun

Doch warum fällt es uns so schwer, Veränderungen anzunehmen und das „Krönchen“ eben „neu“ zu richten nach einem Sturz? Der Grund liegt darin, dass uns bewusst oder unbewusst klar ist, dass Veränderung immer mit einer Form von Schmerz verbunden ist. Neues lernen, Gewohntes aufgeben, Unsicherheit zulassen – all das verursacht Schmerz oder zumindest Unlust, wir verlieren die Kontrolle und sind, wenn auch vielleicht nur für eine kurze Zeit, orientierungslos. Das fühlt sich für uns nicht richtig an. Denn zwei der zentralen psychologischen Grundbedürfnisse eines jeden Menschen bestehen genau darin, dass wir im Sinne der Selbstwirksamkeit kontrollieren, was mit uns geschieht, und dass wir Unlust vermeiden. Es ist also nur natürlich, dass wir keine Veränderungen wollen oder ihnen gegenüber zumindest skeptisch gestimmt sind.

Und trotzdem ist es wichtig, diesem inneren Hang zum Status quo mutig entgegenzutreten, gerade jetzt, da uns Covid-19 den ersten Schritt oder auch schon die ersten paar Schritte abgerungen hat hin zu mehr New Work, zu agileren Strukturen und schlankeren Abläufen.

 

Die Pandemie hat strukturelle Probleme nur verschoben

Denn schon vor der Pandemie war die Buchbranche großen äußeren Veränderungen ausgesetzt:

  • Leserschwund
  • Medienkonkurrenz
  • Nachhaltigkeitsdebatten.

Diese Themen sind durch Corona nicht verschwunden, sie haben nur andere Valenzen gewonnen: Die Angst vor dem Leserinnenschwund wurde kompensiert durch die Hoffnung, dass gerade in der Pandemie das Lesen von vielen wieder neu entdeckt wurde. Ob sich diese Neuentdeckung in nachhaltig vermehrten Käufen niederschlagen wird, ist noch zu beweisen. Hier stellt sich aktuell also eher die Frage, wie wir diese neu Begeisterten für uns halten können.

Die Fragen der Digitalisierung wurden in der Pandemie vermeintlich „gelöst“, weil viele Prozesse notgedrungen eine Beschleunigung erfahren haben, Hardware aufgerüstet und Systeme auf rein digitales Arbeiten aus dem Homeoffice hin ausgerichtet oder eingekauft wurden. Aber was kommt eigentlich nach der Aufrüstung der Systeme? Ist die Digitalisierung dann schon geschafft?

 

Der Channel Produktion & Prozesse

Weitere Lösungen, Impulse und Erfahrungsberichte für die Verlagsproduktion lesen Sie im Channel Produktion & Prozesse von buchreport und Channel-Partner Publisher Consultants.
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Und auch das Thema Nachhaltigkeit hat durch Corona erst einmal einen Aufschub erhalten, denn ohne größeren Aufwand konnten weite Teile der westlichen Welt ihre CO2-Bilanz verbessern. Die Bilder der plötzlich wieder kristallklaren Lagunen-Gewässer in Venedig, die Ablösung der „Flugscham“ durch „Angst vor Ansteckung“ als zentralem Gefühl bei Reisen oder die verminderte mediale Sichtbarkeit der Klima-Themen erweckten den Eindruck, man wäre beim Umweltschutz doch schon recht weit gekommen.

Doch wie wir eine klimaneutrale Buchproduktion gewährleisten können in einer Situation, in der Druckereien und Dienstleister in die Knie gehen, Insolvenz anmelden und Monopole bilden, und was Nachhaltigkeit außerhalb der CO2-Kennziffern bedeutet: Diese Fragen klärt auch das klare Wasser im Canal Grande nicht, da müssen wir selbst ran.

 

Veränderung: Wir können, denn wir wollen

Dass wir Krisen bewältigen können, haben ganze Unternehmen, Abteilungen und jeder Einzelne für sich in der Pandemie-Phase durchaus bewiesen. Eine Veränderung ist möglich, wenn nur die äußeren Umstände zwingend genug sind. Diese Erkenntnis, dass „wir können, wenn wir müssen“, kann ein Antrieb sein, die angestoßenen Veränderungen weiter voranzutreiben. Denn: Die nächste Krise kommt bestimmt. Die Fähigkeiten, die wir jetzt einüben sollten, sind ein Schritt in Richtung nachhaltiger Unternehmensführung hin zu „wir können, denn wir wollen“.

 

So kann Veränderung gestaltet werden

Wie nehmen wir also den Schwung auf und gestalten Veränderung?

Im 1. Teil der Serie haben wir gezeigt, dass der erste Schritt zu mehr Resilienz darin besteht, das Bestehende zu stabilisieren, d.h. das Vorhandene zu überprüfen und die systemrelevanten Teile zu erhalten. Aber auch, nicht systemrelevante Teile zu verändern. Der nächste Schritt zu mehr Resilienz ist, die Veränderung anzunehmen. Doch wie kann das gelingen und was bedeutet das für die Personen, die als Führende in Unternehmen Veränderungen maßgeblich vorantreiben sollen?

1. Veränderungs-Verweigerung akzeptieren

Jede Person, die sich einem Veränderungsprozess gegenübersieht, egal in welcher Position eines Unternehmens sie sich befindet, muss akzeptieren, dass jeder Schmerz von einer Trauerphase begleitet wird. Die Phasen dieser Trauer, Leugnen – Wut – Verhandeln – Depression – Annahme, mögen bei unterschiedlichen Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt sein und unterschiedlich bewältigt werden, aber dennoch sind die Phasen da und müssen gemanagt werden. Manch einer hat innerhalb einer zweistündigen Sitzung seinen Frieden gemacht, andere brauchen Monate. Versuchen Sie Verständnis für sich selbst, Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihre Mitarbeitenden zu entwickeln in dem Wissen, dass am Ende der Trauer immer die Annahme der Gegebenheiten steht.

2. Mitarbeitende achtsam und individuell auf die Veränderung einstimmen

Selten sind Führungskräfte so stark gefordert wie in Zeiten der Veränderung, denn je nach Persönlichkeit des Mitarbeitenden ist eine unterschiedliche Herangehensweise gefragt. Mit autoritärer, patriarchaler oder pauschaler Führung ist hier kein Land zu gewinnen, im schlimmsten Fall entsteht eine interne Opposition, die nicht nur die Veränderungen nicht mitträgt, sondern ggf. offensiv dagegen vorgeht.

3. Führungsaufgaben systematisch planen

Ob man das Riemann-Thomann-Quadrat zugrunde legt wie das Schulz-von-Thun-Institut, die vier Kommunikations- und Entscheidungstypen nach Tobias Beck oder die ab und an umstrittenen, aber praktisch durchaus anwendbaren Modelle wie das DISG-Modell, die 16 Personalities oder eine Abwandlung des „Delegation Poker“: Es hilft, das eigene Team, die eigenen Kolleginnen und Kollegen und auch sich selbst genauer zu analysieren, um individueller vorgehen zu können, Führungsaufgaben zu systematisieren und die Veränderungsbereitschaft in Ihrem Umfeld sukzessive zu erhöhen.

4. Motivationspunkte entdecken und Kommunikationsverhalten anpassen

Unabhängig davon, ob Sie sich einem der genannten Persönlichkeitsmodelle zuwenden oder sich auf Ihre Intuition verlassen – bei jedem Menschen gibt es Motivations-Trigger, die Sie entdecken und ansprechen können. Für den einen ist es Sicherheit, für den anderen Abwechslung, für den Dritten sind es finanzielle Anreize, für manchen ist es das Wirksamwerden in der Gruppe. Am Ende gilt es, diese Motivationspunkte zu erkennen und das eigene Kommunikationsverhalten darauf abzustimmen. Die richtige Mischung aus Ansage, Erklärung, Involvieren und einer faktenbasierten Vorteilsargumentation hilft, den Schmerz der Veränderung in Freude umzuwandeln.

 

Was Resilienz konkret für Unternehmen und deren Strategie und Geschäftsmodelle bedeutet, welche Rolle das Mindset dabei spielt und wie sie dabei zudem Stabilität gewinnen können, beleuchten die Publisher Consultants in Kooperation mit buchreport und pubiz – publishing meets business auch im Rahmen eines zweiteiligen Webinars u.a. mit Resilienz-Coach und Buchautor Denis Mourlane am 30.6. und 7.7.2021, jeweils von 12-13 Uhr. Weitere Informationen und Anmeldung unter www.pubiz.de

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