Ellen Schmid: »Führung bedeutet zunehmend fördern und fordern«

Ellen Schmid. Foto: Klaus-D. Wolf.

Ellen Schmid ist Head of Leadership & Research am Center for Digital Leadership Development der TU München. Ihre berufliche Laufbahn begann im HR-Bereich von General Electric. Ihre akademischen Grade erwarb Ellen Schmid am Goldsmith College der University of London und an der TU München. Foto: Klaus D. Wolf.

Die Digitalisierung von Märkten und Unternehmen nimmt oft die jüngeren Mitarbeiter mit und lässt ihre Führungskräfte verständnislos und verbittert zurück. Damit Führungskräften das nicht zustößt, müssen sie lernen, sich völlig neu zu reflektieren und ihr Führungshandeln neu auszurichten.

Ellen Schmid, Expertin für Personalentwicklung an der TU München, zeigt im HR-Channel von buchreport.de, dass es heute auf jedem Verantwortungslevel besonders auf Eigeninitiative und -verantwortung und auf die Bereitschaft zum „inneren Change“ ankommt, wenn Führung funktionieren soll.

Ellen Schmid ist auch Referentin beim HR Future Day der Akademie der Deutschen Medien am 12. März 2019 in München. Dort spricht sie nicht nur über Best Practices von Führung in der digitalen Arbeitswelt, sondern auch über „Worst Practices“.

Mit der Digitalisierung von Arbeitsprozessen ändert sich die Führung – was genau ändert sich?

Ja, die Arbeitswelt verändert sich und daraus ergeben sich stetig neue Herausforderungen für Führungskräfte: Komplexer werdende Abläufe führen dazu, dass Führung zunehmend bedeutet: „fördern und fordern“. Dies schließt gleichzeitig das Erfordernis einer individuellen Befähigung der Mitarbeiter ein.

Führungskräfte in der Arbeitswelt 4.0 müssen die Eigeninitiative der Mitarbeitenden fördern, in agilen Teamstrukturen auch ohne formale Autorität motivieren können und dabei als selbstreflektierte Vorbilder für Werte in Organisationen einstehen und die Digitalisierung vorantreiben.

Wo bemerken Sie heute bei Führungskräften die größten Defizite?

Die Herausforderungen für Führungskräfte werden durch die unterschiedlichen Branchenanforderungen, die schnellen Innovationszyklen und die höhere Autonomie in der Arbeit immer individueller – und damit werden auch die Entwicklungspotentiale der einzelnen Führungskräfte immer individueller.

Personalkonzepte für die Zukunft

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Studien haben aber gezeigt, dass es bestimmte Kompetenzen gibt, die für Führungskräfte in der digitalen Arbeitswelt zentral werden. Dies sind beispielsweise Verantwortungsbewusstsein, die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen oder sich stetig weiterzuentwickeln und an den neuesten Trends dranzubleiben.

Kann man Defizite mit einfachen Maßnahmen „wegschulen“ oder muss dieser Lernprozess von innen kommen?

Hier ist die Führungskraft selbst gefragt: Selbstlernkompetenz und Reflexionsfähigkeit sind heute Kernkompetenzen, um mit dem stetigen Wandel in der Arbeitswelt 4.0 mithalten zu können. Die Forschung hat auch gezeigt, dass gute Führungskräfteentwicklung genau dies fördert und eine gezielte Unterstützung des Selbstlernprozesses durch systematisches Feedback und eine Anleitung zur Reflexion ermöglicht.

Am Center for Digital Leadership Development der TU München experimentieren wir mit den neuen Möglichkeiten, die digitale Methoden in der Führungskräfteentwicklung eröffnen: zum Beispiel verstärkt individualisierte Formen des Lernens durch individuelles Feedback, die kontinuierliche Erfassung des Lernfortschritts und individuell zugeschnittene Lernelemente oder erfahrungsbasiertes Lernen zum Beispiel mittels virtueller Realität, die echte Erfahrungen in einem sicheren Lernumfeld ermöglicht.

Wie sollten Führungskräfte mit der Herausforderung umgehen, dass ihre jüngeren Mitarbeiter ihnen in Bezug auf Digitalität oft weit voraus sind?

Führungskräfte sollten dies als Chance sehen und von den jüngeren Mitarbeitenden lernen, denn die Idee der allwissenden Führungskraft ist überholt. Führungskräfte in der digitalen Arbeitswelt sollten um ihre Stärken wissen, aber auch ihre „blind spots“ kennen – das kann zum Beispiel das Thema Digitalität sein, bei dem die jüngeren Mitarbeitenden einfach schon einen Schritt voraus sind. Hier geht es darum, voneinander zu lernen. Viele Unternehmen nutzen „Reverse Mentoring“ Programme: Die Chefin lernt vom Praktikanten, wie die neue App funktioniert.

Sie wollen in Ihrem Vortrag nicht nur „best“, sondern auch „worst practices“ diskutieren. Worauf dürfen die Teilnehmer sich da einstellen?

In meinem Vortrag werde ich einige Erkenntnisse aus der Wissenschaft zu guter Führung, aber auch zur „dunklen Seite“ der Führung vorstellen und freue mich auf die gemeinsame Diskussion.

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