Disruptiven Wettbewerb abwehren

Disruption zielt klar und gnadenlos auf Umbruch – innerhalb eines Marktsegments oder einer ganzen Branche. Märkte wachsen aus dem Nichts durch die Chuzpe und Agilität von Einsteiger-Unternehmen. Die Etablierten lassen sich überrumpeln wider bessere Vernunft.

Dabei haben sie eine realistische Chance, disruptive Newcomer abzuwehren. Im Channel Produktion & Prozesse von buchreport.de beschreibt Management-Coach Dennis Lotter Methoden, Bedrohungspotenziale zu analysieren.

 

Leider ist es kein Einzelfall: technologie- und marktführende Unternehmen haben die riskante Neigung, sich auf das zu verlassen, was ihnen Erfolg einfuhr. Sie schweben hoch hinaus – und entfernt von der Realität und den wahren Marktgegebenheiten. Das macht den Weg frei für Neueinsteiger, die aus dem Nichts auftauchen und mir nichts, dir nichts den Markt mit Innovationen kapern und alteingesessenen Konkurrenten den Rang ablaufen. Überzeugte Technologieführerschaft versetzt Unternehmen eben in einen pubertären Erfolgsrausch, der die Bodenhaftung lockert. Und dann folgt der „Hangover-Moment“: Das Büro ist völlig verwüstet. Ein Huhn läuft gackernd über den Flur und im Vorzimmer sitzt der Tiger. Das erinnert an die verkatert wirkenden Männer mit Filmriss im US-Spielfilm „Hangover“.

 

Marktführer sind leider ziemlich anfällig für technologischen Dämmerschlaf

Marktführer haben die Werte und Leitlinien vollständig aufgesogen und verinnerlicht, die sie in diese Spitzenposition befördert haben. Das vermeintliche Erfolgsrezept: Diese überzeugenden Werte weiter ausbauen. Noch höher. Noch schneller. Noch leistungsfähiger. Der Erfolg wirkt wie ein Betäubungsmittel, das in einen Dämmerzustand führt. Im Halbschlaf nehmen Marktführer ihre Umwelt nur in leicht gedämpfter Form wahr: ein bisschen so, wie in Watte gepackt. Tief in ihrem Erfolgsdenken verwurzelte Unternehmen unterschätzen und verkennen dabei disruptive Innovationen und erkennen sich abzeichnende Tendenzen nicht oder zu spät. Bis sich die warnenden Signale durch den Wattebausch hindurchgearbeitet haben, ist es zu spät für eine adäquate Reaktion.

Disruption zielt klar und gnadenlos auf Umbruch – innerhalb eines Marktsegments oder einer ganzen Branche. Märkte wachsen aus dem Nichts, immer und immer wieder, durch die Chuzpe und Agilität von Einsteiger-Unternehmen. Die Etablierten lassen sich überrumpeln wider bessere Vernunft. Sie konzentrieren sich voll darauf, ihre etablierten Technologien und Werte stetig zu verbessern, um sich im hart umkämpften Markt mit differenzierten Lösungen abzuheben. Irgendwann ist eine Technologie aber so ausgereizt, dass der hohe Entwicklungsaufwand in keinem Aufwand steht zum Mehrwert, den der Kunde empfindet. Oder welcher Privatfotograf braucht heute wirklich die üblichen 20 Megapixel?

Und das ist das Problem. Der Punkt ist erreicht, an dem ein disruptiver Urknall droht. Was auf Wolke Sieben schwebt, kann vom Kunden oft nicht mehr wahrgenommen und goutiert werden. Wer zu weit weg von seinen Kunden agiert, wird irgendwann zwangsläufig und äußerst unsanft auf den harten Boden der Tatsachen zurückgeworfen. Der berüchtigte „Hangover-Moment“ tritt ein. Manche versuchen, sich in letzter Sekunde in eine Aufwärtsmigration zu retten, um auf profitableren Märkten nach Premium-Kunden zu fischen. Dort allerdings befinden sie sich in einem luftleeren Raum, in dem man Produkte vorfindet, die von den Kunden nicht mehr gewünscht werden.

Clayton M. Christensen beschrieb dies erstmals in seinem Bestseller „The Innovator’s Dilemma“ (erschienen 1997 im Harvard Business Press Verlag). Noch heute ein grundsätzliches Werk mit hohem Einfluss auf Managementforschung und Führungspraxis.

 

Der Weg zurück in den Hallo-Wach-Zustand

Kluge Marktführer setzen auf ohrenbetäubende Knalleffekte, die vom Kunden ausgelöst werden. Diese rütteln wach und schärfen den Sinn für das Wesentliche: die einzigartige Kundenerfahrung. Die Erfindung ist nämlich dann erst erfolgreich zu nennen, wenn der Markt aus dem Häuschen ist und nicht (nur) der Entwickler.

Und das ist eines der Kernprobleme von etablierten Marktführern: Die Direktiven gehen von der Leitung (Unternehmer, Manager) aus, der (IT-)Ingenieur baut die Lösung zusammen. Manager zielen explizit auf komplexe Lösungen, die sich mitunter aber als realitätsfern erweisen. (…) Techniker und Ingenieure wiederum haben zwangsläufig wenig oder keine Ahnung von Kundenbedürfnissen. Oft sind sie visionär und technikverliebt, was aber mit dem Faktor Benutzerfreundlichkeit nicht kongruent sein muss.

Der Channel Produktion & Prozesse

Weitere Lösungen, Impulse und Erfahrungsberichte für die Verlagsproduktion lesen Sie im Channel Produktion & Prozesse von buchreport und Channel-Partner Publisher Consultants.
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In der agilen Arbeitswelt findet sich die Brücke zwischen Management und IT-Abteilung im Modell des Design Thinking. Der Prozess des Design Thinking ist in Charakter und Ablauf dem stufenweisen Arbeitsprozess entliehen, dem Designer intuitiv folgen. Teams bewegen sich in iterativen Schleifen durch fünf aufeinander folgende und aufeinander aufbauende Phasen: Verstehen – Beobachten – Sichtweise definieren – Ideen finden – Prototypen entwickeln und testen.

Arbeiten Sie oder Ihre Teams im Modus des Design Thinking, gehen Sie systematisch an komplexe Problemstellungen aus Perspektive des Nutzers heran und versuchen, sich die Denk- und Herangehensweise von Designern anzueignen. Blicken wir in Wissenschaft und Technik, erkennen wir, dass sich hier alles um die technische Lösbarkeit von Aufgaben dreht. Arbeiten wir im Design Thinking, beschäftigen wir uns zentral mit den Nutzerwünschen und Bedürfnissen der intendierten Zielgruppen und orientieren uns bei Innovationen strikt an den Bedürfnissen der späteren Nutzer. Wir verstehen uns als die ersten Anwender des neuen Prototyps, der erste Erkenntnisse zur Anwendbarkeit gibt und in der Praxis getestet werden sollte. Dort eben, wo sich die neuen Ideen und Produkte bewähren sollen.

Auf drei Komponenten gilt es dabei besonders zu achten: Technologische Machbarkeit, wirtschaftliche Tragfähigkeit und vor allem Akzeptanz bei den Menschen. Erfolgsrausch, ausufernde Ingenieursgläubigkeit und mangelhafte Kenntnis des Kundenkontextes führen zu einer Dissonanz zwischen etablierten Marktführern und Kunden. Design Thinking ist dazu angetan, die Dissonanz zwischen den Vorstellungen des Kunden, des Managements und der (IT-)Ingenieure zu überbrücken sowie „Hangover-Momenten“ vorzubeugen.

 

Disruptive Angreifer kennen beim Armdrücken keine Spielregeln

Den Begriff des Armdrückens kennt man aus dem Sport, im Wettkampf heißt er Arm Wrestling. Am bayerischen Wirtshaustisch ist er für „g’stand’ne Mannsbuider“ neben dem noch etwas subtileren Fingerhakeln eine probate Methode, die Kräfte zu messen. (…)

Das Kräftemessen mit disruptiven Angreifern ist im Gegensatz zum Wirtshaus-Sport nicht ganz so spaßig. Sie halten sich an keine Regeln und punkten mit der Überrumpelungstaktik. Der Verlierer beim Armdrücken im digitalen Wettbewerb zahlt unter Umständen sogar mit seiner Existenz.

 

Kräftemessen: Der Wettbewerb in jeder Branche wird durch fünf Kräfte bestimmt

Das Fünf-Kräfte-Modell von Harvard-Professor Michael E. Porter ist auch in digitalen Zeiten ein guter Maßstab, um sich ein Bild davon zu machen, ob es prospektiv ist, einen neuen Markt anzupeilen, oder welche (digitalen) Wettbewerbskräfte auf eine Branche einwirken. Ziel ist es, damit wichtige Fragen zu klären:

  • Was treibt eine Branche an?
  • Welche Kräfte stehen hinter den Entwicklungen auf dem Markt?
  • Welche Mitbewerberintensität ist vorhanden?

Die damit erhobenen Erkenntnisse machen es auch einfacher, die digitale Transformation einer Branche und den digitalen Wettbewerb innerhalb einer Branche strukturiert zu analysieren und zu verstehen. Dies ergibt einen guten Ausgangspunkt für die Herausforderung, eine schlüssige Digitalisierungsstrategie zu entwickeln.

 

Die Digitalisierungsstrategien in der eigenen Branche verstehen und sich geschickt positionieren

Im Wirtschaftsklassiker „Wettbewerbsstrategie“ (erstmals erschienen 1980) erklärt Michael E. Porter, wie man die eigene Branche und seine Konkurrenten am besten analysieren kann. Seine Lehre revolutionierte damals die Methoden zur Marktanalyse. Heute ist es immer noch ein Standardwerk für Manager genauso wie für BWL-Studenten.

Sein Five-Forces-Modell stützt sich auf folgende Kräfte:

  • Bedrohung durch mögliche andere neue Anbieter
  • Rivalität unter potenziellen Mitbewerbern
  • Gefahr von Ersatzprodukten, die gleiche Funktionen oder den gleichen Nutzen bieten
  • Marktmacht und Verhandlungsspielraum der Abnehmer
  • Marktmacht und Verhandlungsstärke der Lieferanten beziehungsweise die Abhängigkeit von diesen.

Auf diese Weise lässt sich die Attraktivität einer gesamten Branche relativ einfach analysieren. Man macht deutlich, wie die Einflussfaktoren auf das eigene Branchensegment einzuordnen sind. Eine Branche ist in dem Maße attraktiv, wie gering sie bedroht ist. Unternehmer stehen in der Pflicht, die beim Monitoring ihres Marktumfelds erhobenen Erkenntnisse bei der Strategieplanung oder den Investitionsoptionen zu berücksichtigen, denn die Wettbewerbs- und Marktlage eines Unternehmens ist maßgeblich an der Bestimmung von Erfolg oder Misserfolg beteiligt.

Nicht selten münden die erhobenen Ergebnisse in eine nachgelagerte SWOT-Analyse, wo sie grundlegende Faktoren zur Einschätzung des externen unternehmerischen Umfelds bieten. Das (Gedanken-)Modell von Porter kann ebenso für eine strukturierte Analyse der aktuellen Situation im digitalen Wettbewerb einer Branche genutzt werden. Schauen wir uns diese Forces (Antriebskräfte) im Kontext der digitalen Transformation etwas genauer an.

Die erste Kraft: Bedrohung durch neue Anbieter

Im Kampf um Marktanteile verschärfen neu auf dem Markt agierende oder neu dazugekommene Konkurrenten den Wettbewerb. Neue Technologien erlauben es auch bisher unbekannten Playern, sich über disruptive Angriffe in Traditionsbranchen einzunisten wie ein Stachel im Fleisch. Die digitale Zeit hat die Karten neu gemischt, was gestern galt, kann heute obsolet sein. Der Wettbewerb in der Industrie hat sich vom ehemaligen Kampf unter Mitbewerbern sehr viel dynamischer weiterentwickelt. Radikale Ideen sind ohne gewachsenes Markt-Know-how heute viel besser umsetzbar. Disruptive Newcomer, die über eine digitale Plattformstrategie das bereits bestehende Angebot von Drittanbietern kapern, wie AirbnB in der Hotelbranche oder Uber in der Taxi-Branche und Amazon bei Büchern, besetzen Leistungen, die noch vor wenigen Jahren rein auf dem klassischen Vertriebsweg an die Klienten gebracht wurden. Neueinsteiger tun sich heute leichter, weil die digitale Businesswelt die traditionellen Schranken und Grenzen durchlässig machte. Ein digital basiertes Geschäftsmodell kann mit weit weniger Kapital und Einsatz erhebliche Skaleneffekte generieren.

Die zweite Kraft: Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Unter digitalen Vorzeichen hat sich die Konkurrenzsituation im Wettbewerb modifiziert. Die digitale Transformation macht neuen Geschäftsmodellen und Mehrwertstrategien die Bahn frei. Beispiel: Das klassische Girokonto wurde in seiner Attraktivität und Benutzerfreundlichkeit aufgewertet, als das Online-Banking auf den Plan trat. Dabei wirken Mehrfacheffekte: Das Produkterlebnis wurde gesteigert, die Personalkosten für das physische Bankgeschäft reduziert, progressive Kunden gebunden. Der Wettbewerbsvorteil liegt bei dem, der Vorreiter ist.

Die dritte Kraft: Bedrohung durch digitale Ersatzprodukte

Produkte aus verwandten Branchen können sich geschickt in die eigenen Reihen schmuggeln, so aufdringlich-unaufdringlich, dass das eigene Produkt ersetzt wird. Bisher analog genutzte Produkte und Dienstleistungen etwa können von digitalen Produkten geschluckt werden. Die Kompaktkamera alter Prägung hatte keine Chance gegenüber der Fotofunktion beim Smartphone. Der zwischen 2002 und 2005 erzielte Absatz von Digitalkameras sank von vormals 7,4 Mio Einheiten auf 2,89 Mio. Die Produktvorteile der digitalen Variante gaben der analogen keine Chance. Allerdings erlebt die Sofortbildkamera gerade wieder ein Revival.

Die vierte Kraft: Verhandlungsstärke der Abnehmer

Kunden streben in der Regel nach einer möglichst hohen Qualität zu einem möglichst niedrigen Preis. Das bekommen die verschiedenen Anbieter zu spüren. Digitale Technologien greifen tief in das Kundenverhalten ein. Kunden stellen Forderungen nach aufsehenerregenden Innovationen, zumal sie über einen Informationspool verfügen, der ihnen auch über Bewertung und Feedback Macht verleiht. Der Gegenpol: Big Data. Der Einsatz von Big Data macht es möglich, dass digitale Frontrunner ungleich mehr Informationen und Detailwissen über ihre Kunden, deren Vorlieben und die Art der Verwendung der gewünschten Produkte erhalten.

Die fünfte Kraft: Verhandlungsstärke von Lieferanten

Lieferanten streben per se auch nach bestmöglichen Preisen und verkaufen vor allem auf engen Märkten an den, der am meisten zu zahlen bereit ist. Ein neuer Trend schafft sich gerade Raum: Smarte Digitalisierungsstrategien erlauben den Anbietern, sich im Rahmen einer vertikalen Vor- oder Rückwärtsintegration breiter aufzustellen. Einzelhandelsdiscounter wie Lidl oder Aldi bieten seit einigen Jahren Brotbackautomaten an und graben den konventionellen Bäckereien im lokalen Umfeld, die vielleicht sogar bislang in den Filialen mit Mietverträgen präsent waren, das Wasser ab. Man mag sich über Qualitätsverluste streiten – am Ende zählen für preisorientierte Kunden Ersparnis und Bequemlichkeit. Ebenso verhält es sich mit dem Bio-Trend, der – in einem sicherlich noch steigerungsfähigen Umfang – längst auch die Discounter erreicht hat.

 

Die Digital Five Forces

Wie wirken sich die digitalen Möglichkeiten auf die fünf klassischen Wettbewerbskräfte aus? Was ist bei der eigenen Digitalisierungsstrategie in dieser Hinsicht zu bedenken?

Entlang der digitalen Wettbewerbskräfte einer Branche gilt es, fünf Kernfragen zu klären:

  1. Welche Chancen und Bedrohungen entstehen durch digitale Newcomer, die unser Geschäftsmodell disruptiv angreifen (könnten)?
  2. Welche Chancen und Bedrohungen entstehen durch neue digitale Geschäftsmodelle (beziehungsweise Produkte und Services) unserer unmittelbaren Wettbewerber?
  3. Welche Chancen und Bedrohungen entstehen durch neue, digitale Ersatzprodukte, die den Kunden mit Komfort und Neuartigkeit faszinieren?
  4. Welche Chancen und Bedrohungen entstehen durch das veränderte digitale Kundenverhalten?
  5. Welche Chancen und Bedrohungen entstehen durch neue, digitale Geschäftsmodelle unserer Lieferanten?

 

Mit freundlicher Genehmigung des BusinessVillage Verlags.

 

Dennis Lotter, Digital Transformation Design. 33 Prinzipien, wie Sie Organisationen ins intelligente Zeitalter führen.

BusinessVillage. 328 Seiten.

29,95 Euro

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