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Warum nicht nur Projekte Agilität brauchen

Agile Methoden sind bei der Software- und Produktentwicklung der anerkannte, übliche Weg. Doch lässt sich auch das Tagesgeschäft so organisieren? Edgar Rodehack sagt: Unbedingt!

Für den Organisationsberater und agilen Coach ist Agilität und nicht hierarchisches „Command and Control“ der natürliche Weg, um die Effektivität im Unternehmen zu steigern. Im Channel Produktion & Prozesse von buchreport.de erklärt er, wieso das agile Prinzip nicht nur dort gilt, wo es um Innovationen geht.

 

Edgar Rodehack ist Organisationsberater, Teamentwickler, Coach und Projektleiter (Foto: Jan Ingenhaag).

Agil organisierte Unternehmen scheinen heute das Rennen zu machen. Wieso sind wir nicht schon längst alle so organisiert?

Vor einiger Zeit kam ich auf einer Konferenz mit einer freundlichen Teilnehmerin ins Gespräch. Agilität, sagte sie, fände sie persönlich ansprechend, interessant und sympathisch. Für das, was sie und ihre Abteilung hauptsächlich machen, bedauerte sie, kämen agile Ansätze aber nicht infrage. Denn bei ihnen gehe es schließlich nur darum, routiniert eher gleichförmige Aufgaben abzuarbeiten. Für die Projekte, in denen sie teilweise auch mitarbeite, würde sie Agilität sehr begrüßen, für ihre Abteilung nicht.

Obwohl ich natürlich oft mit dem Missverständnis konfrontiert bin, Agilität sei nur etwas für Projekte, gestehe ich, dass ich jedes Mal aufs Neue ein wenig ratlos bin. Was soll ich tun? Soll ich argumentieren? Soll ich sagen, dass es doch gerade die nicht regelmäßig überprüften Denk- und Handlungsmuster sind, eben die festgefahrenen, unbewussten Routinen, die Teams, Abteilungen und ganze Unternehmungen generell und heutzutage besonders in Schwierigkeiten bringen, ja sogar bedrohen?

Denn sie lullen ein und wiegen in einer Sicherheit, die es nicht gibt. Gerade diese Routinen sind es doch, die dem Wettbewerber Riesenchancen eröffnen. Soll ich also sagen, dass doch gerade bei den Routinen Agilität besonders wirksam und wichtig ist, weil es agilen Teams darum geht, sich immer wieder zu fragen, ob sie noch das Richtige tun, ob sie noch gut genug sind, also: ob die Routinen noch stimmen? Soll ich das tun?

Besser nicht. Denn wer will schon missioniert werden? Schließlich haben wir alle das Recht, unseren eigenen Weg zu finden und unsere eigenen Erfahrungen zu machen (inklusive der manchmal abenteuerlichen Fehltritte, die es dazu braucht). Also hielt ich mich auch dieses Mal zurück. Selbst, wenn es mir auch dieses Mal schwerfiel.

Welche agile Methode eignet sich wofür?

Jeder agile Arbeitsrahmen – sei es Lean Start-up, Design Thinking, DevOps, Kanban, Scrum usw. – folgt demselben grundlegenden empirischen, erfahrungsbasierten Organisationsprinzip und derselben Wertschöpfungs-Philosophie: In überschaubaren Schritten, wiederkehrend und ausgerichtet auf ein großes Ziel

  1. planen
  2. tun
  3. auswerten
  4. anpassen.

Genau genommen handelt es sich dabei um das universelle, evolutionäre Lern- und (Über-)Lebensprinzip, das jeder von uns seit der ersten Sekunde seines Lebens kennt – spätestens seit dem ersten Griff auf die heiße Herdplatte.

Agilität überträgt dieses Lern-Prinzip konsequent auf die Organisation gemeinschaftlicher Aufgaben. Das tut jeder agile Arbeitsrahmen auf seine Weise, mit bestimmten Schwerpunkten und mit bestimmten Zielen. Alle verbindet aber – und hier unterscheiden sie sich fundamental von jenen vorherrschenden hierarchischen Strukturen und Organisationsprinzipien, die sich im Maschinen- und Produktionszeitalter des letzten Jahrhunderts herausgebildet hatten –, dass alle Arbeitsrahmen das gemeinschaftliche Element als Grundbedingung in den Vordergrund stellen.

Und zwar nicht etwa, weil Agilisten die besseren Menschen sind oder sich etwa diese Art der Zusammenarbeit besser anfühlt. Sondern schlicht deshalb, weil es auch im nun angebrochenen Dienstleistungszeitalter darum geht, die Wertschöpfung, also den pekuniären und/oder sonstigen Profit zu optimieren („Maximum outcome, minimal waste“). Und dafür braucht es eben andere Herangehensweisen als bisher.

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Im Agilen werden deshalb stets und konsequent so viele Betroffene wie möglich (zum Beispiel Kunden) zu Beteiligten gemacht (Entscheidung über Wertschöpfung, Verantwortung, Motivation). Dafür wird ihnen ein struktureller Rahmen gegeben (finanziell, organisatorisch, thematisch, kreativ, visionär etc.), in dem sie sich in bestimmten Rhythmen immer wieder, respektvoll und auf Augenhöhe, selbstorganisiert über das Was, das Wie, den aktuellen Stand und die nächsten konkreten Schritte austauschen, also Feedback geben.

So werden auf eine organisatorisch maximal schnelle, flexible und scheinbar nebenbei wertschätzende und motivationsfördernde Art nach und nach Ergebnisse erarbeitet, die möglichst alle möglichst zufriedenstellen. Und wenn dies nicht gelingt, lassen sich Fehlentwicklungen verhältnismäßig leicht und zügig korrigieren.

Doch obwohl jeder von uns das oben genannte Lern-Prinzip in seiner DNA trägt, obwohl jeder von uns heute eine sehr große Expertise darin hat, wie man sich gut organisiert, obwohl die Erfolge und Vorteile agiler Unternehmen heute für uns alle sicht- und erlebbar sind, und obwohl es bei uns hingegen immer öfter nicht mehr ganz so rund läuft, langsamer, komplizierter, unflexibler, selbstbezogener, nerviger, konfliktreicher – trotz alledem also tun wir uns schwer damit, den naheliegenden, den agilen Schritt zu gehen. Wieso?

Es spricht viel dafür, dass wir, wie so manches Mal, Opfer eines allzu menschlichen Verhaltensmusters sind: Trotz vieler warnender Anzeichen und vorhandener verstandesmäßiger Einsicht fehlen uns noch immer für uns gute, überzeugende motivatorische Gründe, fehlt der echte, der eigene Druck, uns vom bestehenden, aber auslaufenden organisatorischen Erfolgsmodell des letzten Jahrhunderts zu lösen.

Was für jeden Einzelnen von uns schon schwierig genug ist, wird in der Gruppe nicht eben leichter. Das Erfolgsmodell sah vor, strukturelle und routinierte Stabilität anzustreben. So erforderten das die damaligen Umstände. Also setzte man auf Arbeitsteilung (Silos) und auf Management („Command und Control“), auf maximal effiziente, routinierte und standardisierte Abläufe („Best Practice“), auf die Expertise und Stärke des Einzelnen („Spezialistentum“, „Auf dich kommt es an!“) und auf extrinsische Motivatoren (Boni, Existenzangst).

Bis zur Jahrtausendwende hat das ökonomisch bestens funktioniert und war deshalb auch lange Zeit sehr erwünscht. Heute aber entwickelt sich diese Form der Unternehmensführung gar nicht mal so langsam zu einem relativ großen strukturellen Risiko, das Organisationen in ihrer Gesamtheit existenziell bedrohen kann, und das auch regelmäßig tut. Denn anders als damals haben wir es heute mit viel unsteteren Zeiten und veränderten Umwelten zu tun. Komplexität und Schnelllebigkeit sind hier nur zwei, wenngleich besonders große Herausforderungen für Organisationen. Es lassen sich hier aber mühelos eine Vielzahl anderer Themen hinzufügen, die sich ähnlich rasant und radikal entwickeln:

  • Ausdifferenzierung der Märkte (Subkulturen)
  • Beschäftigungskrise und Gendershift in der Arbeitswelt (demografischer Wandel)
  • Autoritätswandel
  • Generationen- und Motivationskluft („Wegfall des Patriarchats“, „Generation X, Y, Z“)
  • Demokratiekrise inklusive der Neuordnung von nationalen und internationalen Staatssystemen
  • unsichere und unvorhersehbare Umwelt- und Klimaentwicklung.

Wohlgemerkt: All das sind keine fantastischen Zukunftsprognosen. Es sind heutige Phänomene, die uns alle heute betreffen und denen wir uns alle auch heute zu stellen haben. Heute heißt: Jetzt. Jeden Tag.

Ob uns das mit den bisherigen organisatorischen Mitteln gelingt? Fraglich. Albert Einstein soll einmal gesagt haben, man könne die Probleme nicht mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden seien. Es spricht einiges dafür, dass dies auch für Organisationsweisen gilt.

Warum also organisieren wir uns nicht schon längst anders? Läuft’s noch gut genug? Oder wird es nicht doch Zeit, dass wir, jede und jeder für sich vielleicht erst einmal, die Dinge anders angehen?

Kommentare

1 Kommentar zu "Warum nicht nur Projekte Agilität brauchen"

  1. Ellen Braun (HR- und Agiler Lern-Coach) | 8. September 2021 um 10:25 | Antworten

    Wir brauchen eine Kultur der lernenden Organisationen. Das ist ein Paradigmenwechsel und betrifft verschiedene Ebenen:
    1. Individuelles Lernen: Nach Wygotskys Theorie der kognitiven Entwicklung sind in der Tat die mentalen Funktionen zum Lernen angeboren. Dynamischer geht das Lernen in der Zone of proximal development durch Unterstützung, z.B. mit einem Agilen Lerncoach. Dessen Job ist es Menschen in die Lage zu versetzen, Wissen aufzubauen. Bedarfsorientiert, individuell und am Vorwissen anknüpfend. Ein derartiger individuelle Lernsprint zur eigenen Kompetenzentwicklung motiviert, stärkt die Selbstwirksamkeit, die Kreativität und die Verantwortung. Notwendige Zukunftsskills für Unternehmen. Dabei hat der Agile Lerncoach vielfältige Rollen, wie z.B. zuverlässiger Lernbegleiter, begeisterter Motivator, gutinformierter Netzwerker, aufmerksamer Kommunikator und fachlicher Kurator.

    2. Auf der Teamebene geht es um ein Mindset des gemeinsamen Lernens mit dem Kunden. Nur so entsteht Wertschöpfung. Warum nicht mit anderen Unternehmen (Branchenbezogen vertikal oder horizontal) LernOS zum Thema „Agilität im Tagesgeschäft“ gestalten? Wie bei Scrum, gilt es Ziele und die dazugehörigen Anforderungskriterien zu definieren und in Sprints zu erarbeiten. Kollaboratives Lernen verbessert die Beziehungen zu Kollegen, fördert Wertschätzung und damit auch die notwendige psychologische Sicherheit in der VUKA-Welt.

    3. Auf der Organisationsebene gilt es entsprechende Strukturen zu schaffen. Eine lernende Organisation deckt Missstände auf und muss damit leben, dass das Management einen Kontrollverlust erleidet. Der Gewinn wiegt aus meiner Sicht allerdings stärker: Flexibilität in der Organisation, Kostenersparnis in der Personalentwicklung, Zusammenhalt und Zukunftsorientierung.

    Das sind doch spannende Aussichten, oder?

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