So unterstützen Sie Veränderungen durch internes Consulting und Coaching

Daniela Kudernatsch. Foto: Kudernatsch Consulting & Solutions

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Straßlach bei München und u.a. Autorin des Buches „Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools“. Foto: Kudernatsch Consulting & Solutions.

Verlage im Wandel können von externer Beratung sehr profitieren. Eine besondere Herausforderung besteht häufig in der praktischen Umsetzung in den Abteilungen und im laufenden Betrieb oder auch als Sparringspartner fürs Management. Die Prozessbegleitung kann ebenfalls durch hinzugezogene Coaches erfolgen, je nach Größe und geeigneten Mitarbeitern setzen Unternehmen aber auch interne Prozessbegleiter ein. Sie unterstützen Führungskräfte und Projektleiter beim Planen, beim Durchführen und der Steuerung von Change-Vorhaben.

Daniela Kudernatsch, die vor allem größere Industrie- und Dienstleistungunternehmen berät und Tools für Changemanagment und Strategieumsetzung vermittelt, erklärt im Prozesschannel von buchreport.de, wie sich externe Beratung und interne Begleitung ergänzen und befruchten können.

Inhouse Consulting boomt im Zeitalter der digitalen Transformation der Wirtschaft. Je größer und komplexer die Change-Vorhaben bzw. Transformationsprojekte in den Unternehmen sind, umso größer ist auch ihr Bedarf an Know-how und praktischer Unterstützung in Sachen Changemanagement – speziell bei der Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene. Er ist in einer von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Welt oft so groß, dass er mit externen Beratern allein nicht gedeckt werden kann.

Das haben viele Großunternehmen bereits vor Jahren erkannt und firmeninterne Consulting-Bereiche aufgebaut – teilweise aus Kostengründen, primär jedoch, um mehr Kompetenz in Sachen Strategieentwicklung und -umsetzung im eigenen Haus zu haben.

Auf die eigene Kompetenz bauen und vertrauen

Inhouse- Consultants haben gegenüber externen Beratern folgende Vorzüge:

  • Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation
  • Sie müssen nicht erst eingearbeitet werden
  • Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk
  • Sie sind bei akuten Problemen stets erreichbar und ansprechbar.
  • Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen (oft) mehr Vertrauen als zu Externen haben.

Diese Vorzüge sind gerade bei der Strategieumsetzung im Betriebsalltag, bei der viele (scheinbare) Kleinigkeiten zu beachten sind, von großem Wert.

Schritt in Richtung „Lernende Organisation“

Das erkennt zunehmend auch die mittelständische Industrie. Denn die firmeninternen Berater nehmen in ihren Organisationen unterschiedliche Funktionen wahr. Vereinfacht formuliert lassen sich drei Gruppen von Beratern unterscheiden:

  1. Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene
  2. Changeberater und -unterstützer auf der Projektmanagement- und mittleren Führungsebene und
  3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Top-Management-Ebene von Unternehmen.

Die genannten Gruppen firmeninterner Berater haben unterschiedliche Funktionen in den Unternehmen. Also benötigen sie auch ein unterschiedliches Profil. Worin sich ihre Aufgaben und somit die Kompetenzanforderungen an sie unterscheiden, sei kurz beschrieben.

Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene

Bei dieser Gruppe von Beratern handelt sich oft um Mitarbeiter von Unternehmen, die zum Beispiel eine technische oder kaufmännische Ausbildung durchlaufen und bereits einige Jahre Berufserfahrung gesammelt haben. In dieser Zeit bewiesen sie ihr fachliches Können. Außerdem zeigten sie eine überdurchschnittlich hohe Kompetenz im Umgang mit und teilweise auch im Führen von Menschen. Deshalb beschloss ihr Arbeitgeber, sie auch als Berater und Unterstützer bei Changeprojekten einzusetzen, bei denen große Mitarbeitergruppen in oft kurzer Zeit zu qualifizieren sind.

Typische Projekte, an denen interne Consultants neben ihren alltäglichen Verpflichtungen beratend teilnehmen, sind die Einführung bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit in der Produktion oder die Verankerung des Gedankens des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess) oder des Lean Management in der Organisation.

Kernaufgaben dieser Berater in den genannten Projekten sind,

  • den Mitarbeitern das Know-how zu vermitteln, das diese fortan bei ihrer Arbeit brauchen
  • sie beim Anwenden dieses Know-hows im Arbeitsalltag zu unterstützen
  • deren Vorgesetzten wie zum Beispiel den Meistern oder Teamleitern bei Mitarbeiterqualifizierungs- und teilweise -führungsfragen beratend zur Seite zu stehen.

Qualifiziert werden diese Berater für ihre neuen Aufgaben meist in einer Kompakt-Trainerausbildung oder in Train-the-trainer-Seminaren, in denen auch das Thema erörtert wird, wie Menschen auf Veränderungen und neue Anforderungen reagieren.

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Changeberater und -unterstützer auf der Projektmanagement- und mittleren Führungsebene

Bei diesen Inhouse-Consultants handelt es sich meist um Mitarbeiter mit einem akademischen Background, die bereits Projekt- und Führungserfahrung gesammelt haben. Dabei bewiesen sie außer einer hohen Sensibilität für den Umgang mit Menschen auch ein Gespür dafür, wo in Projekten Widerstände auftauchen könnten. Zudem zeigten sie ein besonderes Geschick dafür, (potenzielle) Probleme frühzeitig zu erkennen und/oder zu lösen. Deshalb entscheidet ihr Arbeitgeber, sie fortan bei Projekten, die auch die Unternehmenskultur verändern, als Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der Abteilungs- und Bereichsebene sowie für die Projektmanager einzusetzen.

Diese Berater sind organisatorisch meist in der Personal- oder Weiterbildungsabteilung angesiedelt. Typische Projekte, in denen sie mitarbeiten, sind das Einführen eines neuen Führungssystems in der Organisation oder Projekte, die darauf abzielen, die (bereichs- und funktionsübergreifende) Zusammenarbeit so zu verändern, dass die Agilität des Unternehmens steigt. Kernaufgaben dieser Berater sind,

  • den Abteilungs- oder Bereichsleitern und Projektmanagern als Impuls- und Ratgeber beim Umsetzen der Zielvorgaben zur Seite zu stehen
  • als Moderatoren bei Workshops und Meetings auf der Bereichs- und Abteilungsebene zu fungieren und
  • bei Konflikten moderierend einzugreifen.

Qualifiziert werden diese Berater für ihre Aufgaben meist mittels einer Organisationsberater- oder Business-Coach-Ausbildung, bei der unter anderem das Thema:  „Wie funktionieren soziale Systeme?“ eine zentrale Rolle spielt; außerdem das Thema Changemanagement – und zwar auf der organisationalen und personalen Ebene

Strategie(umsetzungs-)berater auf der Topmanagement-Ebene

Diese Berater sind meist Absolventen einer Top-Universität und haben zudem häufig eine MBA-Ausbildung oder ein Generalmanagement-Programm an einer international renommierten Business-School absolviert. Oft waren sie zudem, bevor sie Inhouse Consultant wurden, mehrere Jahre in einer größeren, international agierenden Unternehmensberatung als Strategieberater tätig. Entsprechend exzellent ist ihr fachliches Know-how. Sie verfügen auch über eine fundierte Projektmanagement-Erfahrung. Und in Sachen Changemanagement haben sie meist nicht nur ein sehr solides theoretisches Know-how, sondern auch Praxiserfahrung.

Ihre Kernaufgaben in den Großunternehmen, in denen sie meist arbeiten, sind in der Regel,

  • das Top-Management beim Weiterentwickeln der Strategie und des Geschäftsmodells des Unternehmens zu unterstützen
  • die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen von strategischen Entscheidungen in der (gesamten) Organisation zu entwerfen
  • das Top-Management und die oberen Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen zu unterstützen
  • das Gesamtprojekt zu steuern.

Dabei wird das Wahrnehmen dieser Aufgaben von der Unternehmensleitung und von den Beratern selbst häufig als Zwischenschritt für die Übernahme einer Top-Management-Funktion gesehen.

Typische Projekte, in die diese Berater involviert sind, sind zum Beispiel die Fusion zweier Unternehmen. Oder die digitale Transformation von Unternehmen sowie das Entwickeln und Implementieren neuer Geschäftsmodelle. Oder das  Einführen eines neuen, unternehmensweiten Managementsystems.

Ihren Aufgaben und ihrer Vorerfahrung entsprechend fokussiert sich die Qualifizierung dieser Berater meist darauf, ihnen das Know-how zu vermitteln, um komplexe, strategische Projekte in Unternehmen zu planen, zu managen und zu evaluieren; außerdem ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Changeprozesse so zu steuern, dass das Unternehmen seine (Entwicklungs-)Ziele erreicht. Als Beispiel seien hier solche Management-Tools wie die Balanced Scorecard und Objectives and Key-Results (OKR) sowie solche Managementsysteme wie KVP, Lean Management und Hoshin Kanri genannt.

Beim Vermitteln dieses Management-Know-hows spielt zwar auch das Thema Changemanagement eine wichtige Rolle – jedoch primär dahingehend, welche Wechselwirkungen bei der Entwicklung

  • in der Organisation selbst (zum Beispiel hinsichtlich der angestrebten Ziele) und
  • in der Beziehung des Unternehmens zu seinem Umfeld (zum Beispiel hinsichtlich der Märkte)

zu beachten sind.

Für alle drei genannten Gruppen von firmeninternen Beratern besteht in den Unternehmen ein wachsender Bedarf. Dabei gilt es jedoch bei ihrer Auswahl und Qualifizierung genau zu unterscheiden, zu welcher der genannten Gruppen von Beratern die Kandidaten zählen. Sonst zielt ihre Qualifikation am Bedarf vorbei und ihr Handeln entfaltet nicht die gewünschte Wirkung.

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