Vision und Mission – unverzichtbare Statements für jedes Unternehmen

Sibylle Galitz. Foto: PublisherConsultants

Sibylle Galitz ist als Senior Managerin für die Publisher Consultants tätig. Sie begleitet und berät Medienunternehmen in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung, Strategie und Changemanagement. Die angehende Wirtschaftspsychologin arbeitete vor ihrer Beratertätigkeit als Führungskraft in unterschiedlichen Positionen bei Bertelsmann. Sie ist zudem ausgebildete systemische Organisationsberaterin & Coach und zertifizierte Business Trainerin. Foto: Publisher Consultants.

Warum gibt es uns eigentlich?“ – Haben Sie diese Frage schon einmal von einem Ihrer Mitarbeiter gehört? Haben Sie sie schon einmal im Führungskreis diskutiert?

Im Prozesschannel von buchreport.de gehört auch diese Thematik auf den Tisch. Denn unsere Erfahrung ist: Sie wird zu selten – nämlich nicht in jeder Firma – aufgeworfen. Sich um diese Frage herumzudrücken, kann ein Unternehmen lähmen. Eine aussagekräftige Vision und Mission dagegen ist unabdingbar für jedes zukunftsfähige Medienhaus.

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„Vision und Mission“ ist Teil 1 einer 6-teiligen Serie zum Thema Management und Leadership.

Wenn Visionsblindheit zum Problem wird

Besonders inhabergeführte Unternehmen neigen dazu, dass ein klares Wissen um das Warum und Wohin des Betriebes nicht erkenntlich ist und durch persönliche Loyalität ersetzt wird. Auch für Unternehmen mit Tradition und Historie gilt es, ihre Vision und Mission regelmäßig auf den Bezug zur aktuellen Realität zu überprüfen und, wo erforderlich, veraltete Denkmuster zu durchbrechen.

Andererseits sind beispielsweise in Teamprozessen entstandene Mission Statements oft genug sehr pauschal und aussageschwach – zum Beispiel, weil die Diskussion bedrohliche „Gräben“ zwischen den Teammitgliedern aufriss und diese am Schluss gemeinsam mit schwammigen Formulierungen zugeschüttet wurden.

Resultieren Vision und Mission aus Managementprozessen oder kommen sie von der Geschäftsführung, ist ihnen oft anzumerken, dass sie hastig entstanden und dem Team nicht kommuniziert, sondern verordnet wurden. Oder dass sie als eine Art zeitgemäßes schmückendes Dekor für die Unternehmenswebsite missverstanden und nicht als Instrument des strategischen Managements in Gebrauch genommen wurden.

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All diese Unternehmen verpassen die Chance, ihre kurzfristigen Ziele, wie sie etwa in den Jahresgesprächen zum Ausdruck kommen, an solchen qualitativen und damit sinnstiftenen Überzielen zu eichen und damit den Fokus des Teams zu schärfen. Gleichzeitig gefährden sie die Akzeptanz notwendiger Change-Maßnahmen – denn die betroffenen Mitarbeiter würden sich vielleicht weniger als „Opfer unsichtbarer Mächte“ fühlen, wenn sie wüssten, wohin die Veränderung führen soll und warum sie kommen muss.

Denn wie sonst soll sich ein Verlag weiterentwickeln und erfolgreich epochalen Veränderungen wie der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen, Produkten und Prozessen stellen, wenn dem Team kein Bild des Nachher, keine langfristige Zukunftsvision vor Augen steht? Wie will das Management die Mitarbeiter auf eine solche zuweilen entbehrungsreiche „Expedition“ mitnehmen, wenn es ihnen keinen Leitstern zeigen kann? Und wonach will es strategische und operative Ziele ausrichten, wenn das überragende Ziel fehlt?

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Abbildung 1: Die Ordnung der Ziele: ohne den Dachstein des normativen Managements fiele die Pyramide auseinander. Grafik: Publisher Consultants.

 

Die Ordnung der Ziele

Wann immer um Ziele und die Mittel zu ihrer Erreichung diskutiert oder gestritten wird, neigen die Kontrahenten dazu, sich zu verheddern in Debatten wie der, ob dieser oder jener Punkt ein Ziel oder ein Mittel zur Zielerreichung ist.

Diese ermüdenden Diskussionen wurzeln in mangelndem Bewusstsein der Tatsache, dass Ziele eine Hierarchie haben und das, was in einer bestimmten Betrachtungsebene ein Ziel ist, in einer höheren Betrachtungsebene ein Mittel sein kann.

Es verhilft also zu höherer Klarheit, wenn man diese Ordnung der Ziele versteht.

Vision und Mission sowie moralische Werte, Normen, Regeln oder ständische Vorschriften bilden zusammen die Unternehmensleitlinien. Die Vermittlung und Durchsetzung dieser Unternehmensleitlinien ist das normative Management. Anders als das Bild der Pyramide suggeriert, vollzieht sich normatives Management keineswegs nur an der Spitze des Unternehmens. Jeder, der sichtbar nach den Unternehmensleitlinien handelt, betreibt bereits normatives Management.

Innerhalb dieses normativen Rahmens kommt der Vision und der Mission als unabdingbar notwendigen Gerüststangen der Unternehmensstrategie ein besonderer Stellenwert zu, und sie verdienen besondere Aufmerksamkeit, denn sie sind im Gegensatz zum rechtlichen Rahmen – den es einfach zu beachten gilt – anpassbar.

Die Vision ist dabei das klar definierte und aussagekräftige Bild, wie das Unternehmen in Zukunft idealerweise aussehen soll:

  1. welche und wessen Bedürfnissse seine Leistungen erfüllen sollen
  2. welche Stellung es in seinen Märkten einnehmen soll
  3. wie es Mitarbeitern, Führungskräften, Gesellschaftern und der gesamten umgebenden Umwelt erscheinen soll

Die Vision richtet sich an die Organisation, also an die Mitarbeiter und will aufgrund ihrer Prägnanz die Strahlkraft entwickeln, sie zu dem Wunsch begeistern, dieses visionäre Ziel tatsächlich zu erreichen. Insofern ist die Vision Anfang und Ende von allem. Alle weiteren strategischen und operativen Ziele sollten aus der Vision abgeleitet werden und der Erreichung des angestrebten visionären Endzustands dienen.

Die Mission dagegen beschreibt keinen Zustand und zeichnet kein Bild, sondern formuliert den Auftrag, den ein Unternehmen hat und richtet sich daher an die Kunden, Stakeholder und andere Interessengruppen des Unternehmens. Die Mission beschreibt den Weg zur Vision und warum es das Unternehmen überhaupt gibt.

Eine weitere wichtige Komponente des normativen Managements sind Unternehmenswerte und -kultur. Unternehmenswerte sind gesellschaftliche Werte, die ins Unternehmen hineinwirken, der konkrete praktische Niederschlag dieser Werte ist die Unternehmenskultur. Unternehmenswerte und -kultur werden in einem eigenen Artikel behandelt werden.

Der Nutzen von Vision und Mission

Vision und Mission wirken konkret, wenn sie kein bloßes Wortgeklingel bleiben.

Eine aussagekräftige Vision wirkt inspirierend und schafft Raum für innovatives Denken. Als „Leitstern“ vermittelt sie dem Team Sinn und Nutzen der täglichen Arbeit und steigert so die Motivation. Sie gibt Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen Orientierung für die tägliche Arbeit und unterstützt dabei, strategische und operative Entscheidungen zu treffen.

Eine konkret formulierte Vision kann ein Unternehmen zum Beispiel dabei unterstützen, neue Produkt- oder Geschäftsideen zu bewerten, denn die Frage lautet dann: inwiefern tragen sie zur Erreichung der formulierten Vision bei? Auch Investitionsentscheidungen können durch den Abgleich mit Vision und Mission gut begründet werden und zu einer fundierteren Annahme oder Ablehnung führen.

Die Unternehmensvision sorgt somit für die Fokussierung des Know-How und für die gezielte Entwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden.

Eine aussagekräftige Mission dagegen schafft Kundenbindung, da sie Werte aufgreift, die diesen Kunden oder anderen Stakeholdern (Interessengruppen) wichtig sind. Sie bewirkt, dass sich der Stakeholder mit dem Unternehmen identifizieren kann, und schafft somit Loyalität zwischen Firma und Kunden.

Fazit

Vision und Mission Statements sind also unverzichtbar, wenn es um Mitarbeiter- und Kundenbindung geht. Sie sind das „Leitbild“, aus dem alle weiteren Unternehmensziele und damit auch die Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Gerade in Zeiten des Umbruchs und Wandels geben Vision und Mission Orientierung und unterstützen damit maßgeblich Veränderungsprozesse.

Egal ob als Einzelunternehmer, als Mittelstandsunternehmen oder als Konzern – jeder sollte eine Vision, eine Mission und damit eine Antwort auf die Frage: „Warum gibt es uns eigentlich?“ parat haben.

Praxistipp

Worauf es bei der Entwicklung von Vision und Mission zu achten gilt:

  1. Formulieren Sie kurz und knackig
  2. Schreiben Sie im Präsens
  3. Interne Vision und externe Mission sollen Mitarbeiter und Kunden begeistern
  4. Sie müssen glaubwürdig sein und einen Bezug zur Realität und Praxis haben
  5. Verzichten Sie auf hochtrabende, stilisierte Sätze, die keiner versteht
  6. Beziehen Sie Mitarbeiter ein, das schafft Akzeptanz
  7. Vision und Mission sollten auf die zentralen Unternehmenswerte Bezug nehmen
  8. Die Entwicklung von Vision und Mission ist ein Prozess, der Zeit benötigt. Diese Zeit sollten Sie sich auch nehmen
  9. Nutzen Sie die Vorteile einer externen und damit objektiven Moderation ihres gesamten Strategieprozesses
  10. Vision und Mission „leben“. Gönnen Sie sich einmal im Jahr die Zeit und überprüfen die Statements auf ihren Realitätsbezug. Manchmal ist eine Erneuerung notwendig und sinnvoll!

Der zweite Teil der Serie zum Thema „Werte und Kultur“ erscheint am 21. Februar. 

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