Szenarien entwickeln in 6 Schritten

Die Corona-Pandemie hinterlässt in ihrem Kielwasser eine Welle der Ungewissheiten. Wie bekommen Unternehmensentwickler und Führungskräfte diese in den Griff? Die Szenariotechnik ist eine gute Methode.

Unternehmensberater Georg Kraus, geschäftsführender Gesellschafter der Bruchsaler Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, zeigt in einer Serie im Channel Produktion & Prozesse auf buchreport.de, wie die Szenariotechnik auch in unsicheren Zeiten künftige Entscheidungen absichern kann:

In hier vorliegenden finalen 3. Teil der Serie erklärt Kraus die typischen 6 Phasen eines Strategieprozesses mit der Szenariotechnik.

 

Phase 1: Aufgaben-/Problemanalyse und Zieldefinition

In der 1. Phase werden der Untersuchungsgegenstand beschrieben sowie ein vorläufiges Ziel der Strategiearbeit definiert. Also zum Beispiel: „Wir wollen eine Strategie formulieren, wie unser Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgeht und langfristig erfolgreich in seinem Markt agiert.“

Danach wird konkretisiert, was die Vokabeln „gestärkt“, „langfristig“ und „erfolgreich“ bedeuten. Anschließend werden die Faktoren ermittelt, die zum Beispiel den Markt des Unternehmens und dessen Erfolg beeinflussen. Das Ergebnis dieser Phase sind eine konkrete Aufgaben- und Zielbeschreibung sowie eine Auflistung der Einflussfaktoren.

 

Phase 2: Analyse der Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen

In Phase 2 wird untersucht, wie die Einflussfaktoren zusammenhängen und sich wechselseitig beeinflussen. Dies kann in Form einer Vernetzungstabelle geschehen. In ihr werden die Einflussfaktoren einander gegenübergestellt. Danach wird analysiert, welchen Einfluss die einzelnen Faktoren aufeinander haben (keine, mittlere oder hohe Wirkung). Zum Beispiel: Wie wirkt sich eine erschwerte Beschaffung aufgrund höherer Handelsbarrieren auf unsere Produktivität und unsere Preise und diese wiederum auf unseren Umsatz und Gewinn aus? Danach werden die Einflussfaktoren gemäß ihrer Relevanz für das Erreichen des übergeordneten Ziels gerankt.

Das Ergebnis dieser Phase ist eine Übersicht über die Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen sowie ihre Relevanz für die Erreichung der Unternehmensziele. Dies verhindert, dass wichtige Einflussfaktoren vergessen werden. Zudem ermöglicht dieses Vorgehen, sich bei der weiteren Strategiearbeit auf die relevantesten Einflussfaktoren zu fokussieren. Dies beugt gerade in so diffusen Situationen wie der aktuellen einem Sich-Verzetteln vor.

 

Phase 3: Ermittlung möglicher Szenarien

Diese Aufgabe wird momentan dadurch erschwert, dass in der aktuellen Situation vieles im Bereich des Möglichen liegt, was vor der Krise unmöglich schien. So zum Beispiel, dass Staaten aufgrund der „Systemrelevanz“ gewisser Güter einen generellen Import-Stopp dafür beschließen und diese künftig selbst produzieren. Oder dass ganze Märkte wie die Touristikbranche zusammenbrechen. Oder dass der Nachschub von Rohstoffen wie der „seltenen Erden“ kollabiert.

Deshalb können sehr viele Trends aus der Vor-Krisen-Zeit nicht fortgeschrieben werden und das Datenmaterial ist über Nacht veraltet. Ungeachtet dessen ist und bleibt es ein zentrales Element der Szenarioentwicklung, die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten zumindest der wichtigsten Einflussfaktoren ein- und abzuschätzen. So stellen sich zum Beispiel aktuell einem Lebensmittelhersteller mittelfristig diese Fragen:

  • Wie wirkt sich die Corona-Krise und die sich abzeichnende Dürre im Sommer in vielen Weltregionen auf die Ernte aus?
  • Wird eine weltweite Lebensmittelknappheit entstehen, die unsere Beschaffungs- und Produktionskosten in die Höhe treibt?
  • Wie wirken sich die erhöhten Preise auf das Nachfrageverhalten in unseren Zielmärkten aus?

Und langfristig:

  • Welche Stadt-Land-Verschiebungen wird es in unseren wichtigsten Beschaffungs- und Absatzmärkten im Gefolge der Krise geben?
  • Werden die Handelsketten eine noch größere Einkaufsmacht erlangen?
  • Werden Staaten die industrielle Landwirtschaft verstärkt fördern und ihre Ausfuhrbestimmungen verschärfen?
  • Werden der Bio-Trend und der Trend zum Urban Gardening in den Industrienationen einen weiteren Schub erfahren?

Solche Einflussfaktoren nebst ihren möglichen unterschiedlichen Ausprägungen und Wechselwirkungen gilt es bei der Szenarioentwicklung zu bedenken.

Entsprechend viele Szenarien sind aktuell möglich. Davon lassen sich in der Regel jedoch viele aufgrund ihrer Ähnlichkeit in Clustern zusammenfassen. Dies ist auch sinnvoll, um ein effektives Weiterarbeiten zu ermöglichen. In der Praxis empfiehlt es sich, die Szenarien auf maximal ein halbes Dutzend zu begrenzen:

  • die beiden Extremszenarien (Best und Worst Case)
  • das Trendszenario
  • eventuell ein, zwei ausgewählte alternative Szenarien.

Mit Hilfe einer Wechselwirkungsanalyse kann deren Plausibilität geprüft werden.

Das Ergebnis dieser Phase ist eine Übersicht über die mögliche Ausprägung der verschiedenen Einflussfaktoren und eine handhabbare Zahl von Szenarien, mit denen weiter gearbeitet wird. Diese empfiehlt es sich, narrativ zu beschreiben, damit sie leichter kommunizierbar sind.

 

Phase 4: Bewerten und Interpretieren der Szenarien

Die ausgewählten Szenarien werden weiter untersucht. Sie werden einander mit ihren geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie den mit ihnen verbundenen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Hierauf aufbauend können die Unternehmen dann ermitteln,

  • welche strategischen Optionen und Handlungsoptionen sie haben
  • an welchen Punkten ihre aktuelle Strategie geändert werden muss.

Die strategischen Optionen und Handlungsoptionen sind jedoch so lange nur theoretische, wie nicht der Gegencheck erfolgt, welche von ihnen für das Unternehmen überhaupt realisierbar sind – zum Beispiel aufgrund seiner Marktposition und -macht, seiner (finanziellen) Ressourcen oder seiner Kompetenzen. Hierauf aufbauend können dann Maßnahmen definiert werden, um sich für die realistischen Szenarien zu wappnen.

Das Ergebnis dieser Phase ist eine Gegenüberstellung der verschiedenen Szenarien nebst den Annahmen, die ihnen zugrunde liegen, sowie der hieraus abgeleiteten strategischen Optionen und Handlungsoptionen.

 

Phase 5: Sich auf eine (vorläufige) Strategie verständigen

Ist dies geschehen, erfolgt nochmals ein Gegencheck: Sind die in Phase 1 definierten Ziele überhaupt realistisch? Wenn nein, müssen diese modifiziert werden. Danach verständigen sich die Entscheider auf eine (vorläufige) Strategie, die das Unternehmen künftig verfolgt, um seine Ziele zu erreichen.

Dieser Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess verläuft oft nicht konfliktfrei. Aufgrund ihrer beruflichen Biografie und Funktion in der Organisation schätzen die Teilnehmer die Ist-Situation, die aus der Krise resultierenden Risiken und Chancen und somit auch die Handlungsmöglichkeiten verschieden ein. Zudem sind mit der strategischen Neupositionierung oft harte Entscheidungen verknüpft, etwa das Einstellen bestimmter Geschäftsfelder oder Produktlinien. Oder das Stoppen gewisser Projekte oder das Entlassen von Mitarbeitern.

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Deshalb gibt es in diesem Prozess nicht selten Top-Entscheider (und Bereiche), die sich zumindest als Verlierer empfinden, weshalb die Unternehmen anschließend nicht selten verkünden: „Vorstandsmitglied X hat wegen strategischer Differenzen das Unternehmen verlassen.“ Auch deshalb empfiehlt es sich, den Prozess der Strategieentwicklung durch einen neutralen, externen Moderator moderieren zu lassen, der kontroverse Diskussionen zwar nicht unterbindet, aber in eine zielführende Richtung lenkt – speziell dann, wenn auch harte Entscheidungen auf der Agenda stehen.

Das Ergebnis dieser Phase ist eine Verständigung auf eine (vorläufige) Strategie im Wissen darum, auf welchen Annahmen sie basiert.

 

Phase 6: Sich auf einen Plan B und Controlling-Maßnahmen verständigen

Erleichtert wird das strategische Neustellen der Weichen aktuell dadurch, dass die momentane Schieflage vieler Unternehmen nicht auf Managementfehler zurückzuführen ist. Dies reduziert die Gefahr, dass die Entscheider sich in wechselseitigen Schuldzuweisungen verstricken. Hinzu kommt die Tatsache, dass die beschlossene Strategie nur eine aufgrund des aktuellen Wissens- und Kenntnisstands entwickelte vorläufige sein kann. Dieses Bewusstsein gilt es den Beteiligten immer wieder mit Nachdruck zu vermitteln.

Hieraus resultiert jedoch auch die Aufgabe, sich zumindest grob auf einen Plan B bzw. Fahrplan zu verständigen für den Fall, dass alles oder zumindest vieles anders kommt als gedacht. Zudem ist mit der Verabschiedung bzw. dem „Sich-Committen“ auf eine neue Strategie unlösbar die Aufgabe verknüpft, sich auf Controlling- bzw. Monitoring-Maßnahmen zu verständigen, inwieweit sich die ihr zugrunde liegenden Annahmen im Zeitverlauf noch als zutreffend erweisen. Zudem gilt es einen Fahr- und Zeitplan zu definieren, wann und wie die Entscheider überprüfen, ob das Unternehmen mit der vereinbarten Strategie seine Ziele erreicht oder ob eine Modifikation der Strategie und des Maßnahmenplans nötig ist.

Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence, der St. Gallener Business-School und der Technischen Universität Clausthal.

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