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Der Prozess als Basis der Personalentwicklung

Foto: 123RF.com/tomertu

Potenziale in Verlagen bleiben oft ungenutzt, weil die Menschen gedanklich in Abteilungs-Silos stecken. Doch um die Ziele des Unternehmens zu erreichen, müssen Abteilungsgrenzen überwunden werden, sowohl organisatorisch als auch mental. Wie kann man diese Produktivitäts-Reserven aktivieren?

Abteilungsübergreifendes Prozess-Design hilft bei dieser Aufgabe. Annette Krumreihn, Inhaberin der Agentur Publish & Connect Verlags- und Teamberatung, und Günter Pietzka, Berater beim Siegburger Organisationsentwickler Apfelbaum Consultants, erklären in einer Serie im Channel Strategie & Transformation auf buchreport.de, wie es geht. Im hier vorliegenden abschließenden Beitrag der Serie zeigen sie, wie Prozessveränderungen oder Change mit Personalentwicklung verbunden sind. In ihrem Konzept ist Raum für systematische Weiterbildung als bevorzugte Alternative zum Austausch von Mitarbeitenden.

 

Vorbemerkungen

Dies ist der dritte und letzte Teil unserer Serie über Prozesse und Teams und deren Zusammenführung mit dem Ziel einer effizienten Gesamtperformance.

Wir gehen im Folgenden davon aus, dass Ihre Prozesse nun exakt beschrieben sind (etwa in BPMN, Business Process Management Notation), dass die fachlichen Anforderungen an die ausführende Person für die Tasks der Prozesse definiert aind sowie für sämtliche an Prozessen beteiligten Personen die Skills – und zwar alle! – bekannt sind. Skills von Mitarbeitenden und fachliche Anforderungen an Tasks werden in derselben Taxonomie beschrieben: die eine Seite bietet sie an, die andere erfordert sie. Eine Taxonomie ist hierbei ein mehrstufiges Schema, Kompetenzen oder Skills zu beschreiben.

Der Rest des Artikels befasst sich damit, Anforderungen und Skills zur Deckung zu bringen und Teams zu gestalten, die in den Prozessen verankert sind.

 

Wer hilft beim Skill-Management?

Die Skills von Personen durch eine Fachabteilung erfassen zu lassen, ist normalerweise nicht zielführend. Die Fachabteilung kennt nur die eigenen Leute, Beweglichkeit von Personal zwischen den Abteilungen ist nicht unbedingt ihr Hauptanliegen, und es fehlt ihr – seien wir ehrlich – an Kompetenz in Personalentwicklungsfragen – von den datenschutz- und arbeitsrechtlichen Belangen ganz zu schweigen.

Eigentlich sollten das Erfassen und die Entwicklung von Kompetenzen ein strategischer Beitrag der Personalabteilung sein, vielleicht auch der einer Geschäftsentwicklungsabteilung. In der Realität passiert das Erfassen von Skills leider oft nur einmal, nämlich bei der Einstellung einer Person. Für den Abgleich von Kompetenzen mit aufgabenrelevanten Skills sorgt dann nur der Abgleich mit der Stellenbeschreibung, deren Inhalt schließlich unverändert für Jahre gilt – ein unverkennbarer Knackpunkt.

Die Personalabteilung kann hier hilfreich sein, wenn es gewünscht ist, deren Aufgabengebiet über administrative Tätigkeiten, zum Beispiel Gehälter und Verträge, hinaus auszudehnen. Eine solche Funktion, wo auch immer angesiedelt, sollte folgende Aufgaben erfüllen:

  • Erstellen und ständige Pflege der Skill-Profile für Mitarbeitende
  • Beratung der Fachabteilungen bei der Erstellung der Skill-Profile für Prozesse
  • Abgleich von Mitarbeitenden und Task-Profilen für eine optimale Besetzung über die Grenzen von Fachabteilungen hinaus
  • Unterstützung beim Kompetenzaufbau für Mitarbeitende (Erweiterung von Skills, Personalentwicklung)
  • Sicherstellung der datenschutz- und arbeitsrechtlichen Bestimmungen.

Das kann und sollte die Fachabteilung nicht leisten.

Vorteile eines solchen Vorgehens sind:

  • Objektivierung der Besetzung von Stellen und Mitarbeit an Prozessen
  • Erleichterung von internem Recruiting und damit Vermeidung von Neueinstellungen
  • Vereinfachung von Veränderungsprozessen
  • Erhöhung der Effizienz durch zielgerichtete Personalentwicklung.
Der Channel Strategie & Transformation

Weitere Lösungen, Impulse und Erfahrungsberichte lesen Sie im Channel Strategie & Transformation von buchreport und Channel-Partner Publisher Consultants.
Hier mehr… 

Schritte zur Prozessorientierung

Aufbau eines Prozessmanagements

Das nachstehende Diagramm veranschaulicht den iterativen Prozess zur Einführung eines Prozessmanagements:

In der ersten Phase werden Sie einen Prozess auswählen – nicht unbedingt einen lebenswichtigen –, der einen gewissen Schmerz bereitet. Nach einer ersten Analyse beschreiben Sie ihn und entwickeln gleichzeitig die Taxonomie zur Anforderung an die Skills. Danach nehmen Sie Optimierungen vor, um ihn erneut zu analysieren. Diesen Kreislauf werden Sie so lange durchlaufen, bis der Bedarf für eine bessere Systemunterstützung offenbar wird und Sie ein Prozesssystem einführen sollten. Der iterative Prozess ist jetzt natürlich nicht beendet, sondern findet seine Fortsetzung auf einer höheren Ebene, von der aus er betrachtet werden kann.

Prozessoptimierung und Teamentwicklung

Bislang haben Sie mehr oder weniger manuell gearbeitet, mit geringer Unterstützung durch Systeme. Betrachten Sie diese Vorarbeit als Proof of Concept.

Jetzt geht es daran, die Früchte der Einführungsphase zu ernten: kontinuierliche Verbesserung, Lean Management, Kanban – wenn Sie Buzzwords mögen. Oder konkret: Die Aufdeckung von Überlastsituationen und Ineffizienz, langen Durchlaufzeiten, Potenzialen zur Teamoptimierung etc. wird jetzt möglich. Durch das abteilungsübergreifende Skill-Konzept lassen sich Teams besser auf den Prozess ausrichten. Sie werden KPIs entwickeln, die am Prozess orientiert sind, etwa „Durchlaufzeiten“, die mehr aussagen und mehr zum Erfolg beitragen als die „Anzahl der Druckaufträge pro Monat“.

Neue Anforderungen, die im Zuge inkrementeller Veränderungen von Prozessen entstehen, können dank einer zielgerichteten Personalentwicklung aus dem Angestellten-Pool heraus erfüllt werden. Und genau an diesem Punkt setzen Sie an, um Ihre Mitarbeitenden mitzunehmen: Kommunizieren Sie von Beginn an Ihr Ziel, Potenziale bei den Mitarbeitenden schöpfen zu wollen statt durch Neueinstellungen von außerhalb. Beziehen Sie Ihre Leute in die Umstellung auf die abteilungsübergreifende Prozessbetrachtung und -analyse aktiv ein.

Insbesondere Führungskräften sollten Sie die Angst nehmen, wertvolle Ressourcen an andere Abteilungen abtreten zu müssen und ihre Kontrolle über ihre Abteilung zu verlieren. Begegnen Sie diesen Ängsten, indem Sie in gemeinschaftlichen Workshops ein neues Rollenverständnis und eine neue Führungskultur erarbeiten. Dabei sollten Sie stets die Gesamtziele Ihres Unternehmens und den Beitrag Ihrer Mitarbeitenden dazu transparent machen.

Setzen Sie schon bei der Implementierung eines Prozess-Tools auf Kollaboration und stellen Sie abteilungs- und hierarchieübergreifende Teams zusammen. So erreichen Sie, dass Silodenken überwunden und für alle ein gemeinsames Ziel in den Fokus gerückt wird.

Prozessveränderung

Das ist die Königsdisziplin. Bei der Prozessveränderung geht es um Change Management, das großflächige Veränderungen betrifft. Neue Geschäftsfelder oder veränderte Produkte führen zu weitergehenden Änderungen der Prozesslandschaft. Nicht ohne Grund werden Veränderungsprozesse gern als Beispiele für misslungene Vorhaben herangezogen. Nach wie vor ist die Richtigkeit des Ziels ein Risiko, der Weg zu diesem Ziel wird aber objektiviert.

Bei den Veränderungen, von denen wir hier reden, reichen die bisherigen Kernprozesse nicht mehr aus, vielmehr werden neue Prozesse mit neuen Anforderungsprofilen definiert. Das Skill-Management aus dem vorangegangenen Abschnitt hilft, diese Herausforderung zu meistern, indem Maßnahmen zur Personalentwicklung initiiert und/oder Abgleiche zwischen vorhandenen Personalkompetenzen und prozessual geforderten Skills neu bewertet werden.

Ein skill-gestütztes Prozessmanagement bietet somit eine Reihe von Vorteilen im Veränderungsprozess:

  • Offene Kommunikation
    Da alle Prozesse dokumentiert und bekannt sind, wird dem Change-Prozess der Charakter der Geheimwissenschaft genommen und er wird auf eine objektivere Ebene gehoben.
  • Verringerung von externem Recruiting
    Durch Auswahl oder Entwicklung von vorhandenem Personal werden Risiken der Integration und Onboarding, gerade in Change-Situationen, verringert. Von den Kosten ganz zu schweigen.
  • Milderung der Verunsicherung, die mit größeren Veränderungen einhergeht
    Große Veränderungen kommen nicht von heute auf morgen. Sie haben Zeit, Personal auf Entwicklungsmaßnahmen für neue Aufgabenprofile vorzubereiten.

Ist der Gesamtprozess in Ihrem Unternehmen einmal dokumentiert, hilft das auch in extremen Fällen allen Mitarbeitenden, die erforderlichen Schlüsselpositionen für zu verändernde Prozesse zu identifizieren und diese aktiv mit voranzutreiben. In einer innovationsorientierten Kultur dürfen sie ihre Talente zeigen und ausleben und bleiben dauerhaft motiviert. Und Ihr Unternehmen bleibt flexibel, wendig, zukunftsfähig und attraktiv für Ihr Personal.

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