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Hybride Teams führen: Wieso es jetzt neue Richtlinien braucht

Hybrid arbeiten ist die Zukunft – das haben auch viele Verlage für sich erkannt. Doch weil die neue Arbeitswelt häufig spontan mit dem Ausbruch der Corona-Pandemie entstanden ist, fehlen noch Erfahrungen und Richtlinien. Dementsprechend kämpfen Führungskräfte beim Führen hybrider Teams mit Schwierigkeiten.

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ). Die Managementberaterin erklärt im HR-Channel von buchreport.de, wo Konfliktpotenziale liegen und warum der Weg zu einer hybriden Arbeitskultur wohl ein individueller sein wird.

 

Barbara Liebermeister

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ). Die Managementberaterin ist auch als Vortragsrednerin und Buchautorin aktiv. Im August ist bei Gabal „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“ erschienen. (Foto: Jan Lauer)

Viele Führungskräfte haben in der Corona-Zeit erste Erfahrungen mit dem Führen von Mitarbeitern und Teams auf Distanz gesammelt. Sie haben darin jedoch noch wenig Routine entwickelt – insbesondere wenn es um das Führen hybrider Teams geht. Denn mit der Herausforderung, dass ein Teil ihrer Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice und ein anderer primär im Betrieb arbeiten möchte, sind sie nicht selten erst konfrontiert, seit die Homeoffice-Pflicht nicht mehr besteht. Entsprechend verunsichert sind sie.

Die Wünsche der Mitarbeiter sind sehr verschieden

Eine zentrale Ursache hierfür ist, dass es bis zum Auslaufen der Homeoffice-Pflicht corona-bedingt eine gesetzliche Regelung gab, wann und in welchem Umfang Unternehmen ihren Beschäftigten die Arbeit im Homeoffice ermöglichen mussten. Doch seit dem Wegfall dieser Regelung sind Führungskräfte nicht selten mit den unterschiedlichsten Wünschen ihrer Mitarbeiter konfrontiert, wo und wann sie arbeiten möchten. Während manche mit der Begründung „In den zurückliegenden Monaten ging es doch auch“ künftig nur noch im Homeoffice arbeiten möchten, wollen andere wiederum Vollzeit im Betrieb sein. Und während manche an zwei festen Wochentagen zuhause arbeiten möchten, wollen andere das lieber situativ entscheiden.

Auf all diese Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter aus Mitarbeiter- und aus Unternehmenssicht angemessen zu reagieren, ist für Führungskräfte nicht leicht – auch weil es in den meisten Betrieben noch keine auf Erfahrung basierenden Richtlinien für das Arbeiten im Homeoffice gibt. Also müssen die Führungskräfte das mit ihren Mitarbeitern selbst aushandeln.

In diesem Diskurs werden oft Forderungen laut, wie dass ein Mitarbeiter selbst entscheiden solle, wo er wann arbeiten möchte – zumindest sofern er nicht in einem Bereich arbeitet, in dem eine Präsenz unabdingbar ist. Das ist in der Praxis in vielen Unternehmen aber nur bedingt möglich, denn heute werden unternehmerische Kernleistungen meist in bereichsübergreifender Teamarbeit von Spezialisten unterschiedlicher Herkunft erbracht. Daraus ergeben sich auch Notwendigkeiten für die Zusammenarbeit, die nicht selten eine Präsenz erfordern. Also gilt es, die Präsenzzeiten zu koordinieren.

Dies gestaltet sich im Betriebsalltag oft schwierig, weil die Mitarbeiterwünsche bezüglich ihrer Arbeitsgestaltung so verschieden sind. Nicht selten vernimmt man denn auch im Gespräch mit Führungskräften seit Auslaufen der Homeoffice-Pflicht Klagen wie: „Zuweilen komme ich mir wie der Pflegedienstleiter eines Krankenhauses vor, der geradezu darum betteln muss, dass seine Mitarbeiter kommen, damit der Betrieb läuft.“ Dies gilt insbesondere dann, wenn ungeplant die Präsenz eines Mitarbeiters, der zur betreffenden Zeit eigentlich im Homeoffice arbeiten wollte bzw. sollte, im Betrieb erforderlich ist. Dann kämpfen Führungskräfte schonmal mit massiven Widerständen, weil dieses Ansinnen mit den Plänen des Mitarbeiters kollidiert – zum Beispiel, weil er oder sie zuhause auch Kinder betreuen muss. Oder am Vormittag noch einen Arzttermin hat, oder am Nachmittag zu einem Geburtstag eingeladen ist.

Wieso bei aller Individualität Richtlinien wichtig sind

Entsprechend wichtig sind beim hybriden Arbeiten Rahmenrichtlinien, zum Beispiel in Form einer Betriebsvereinbarung, die nicht nur regelt unter welchen Voraussetzungen und in welchem Umfang ein Arbeiten im Homeoffice möglich ist, sondern auch, wie in solchen Konfliktsituationen zu verfahren ist. Diese Richtlinien sollten zwar einen möglichst großen Spielraum zur individuellen Ausgestaltung bieten, jedoch zugleich einen Rahmen vorgeben, inwieweit zum Beispiel in der Einarbeitungszeit ein Arbeiten im Homeoffice möglich ist – ähnlich wie dies seit Jahren in den meisten Betrieben zum Beispiel bei den Arbeitszeiten der Fall ist.

Existiert ein solcher definierter Rahmen nicht, lässt das Unternehmen seine Führungskräfte speziell auf der operativen Ebene sprichwörtlich im Regen stehen. Zudem erhöht sich das Konfliktpotenzial in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Angenommen, eine Führungskraft sagt zu den Wünschen eines Mitarbeiters aufgrund einer betrieblichen Notwendigkeit „nein“, dann kann dieser Interessenkonflikt nicht immer einvernehmlich gelöst werden und das „Nein“ der Führungskraft wird von dem Mitarbeiter, wie die Praxis zeigt, nicht selten als Ausdruck eines autoritären Verhaltens interpretiert bzw. als Beleg dafür, dass die Beziehung zwischen ihm und der Führungskraft nicht stimmt. Zuweilen wird sogar ein Mobbing-Vorwurf laut.

Auf Erfahrungen basierte Richtlinien fehlen

Dass ein solcher Orientierungsrahmen oft noch nicht existiert, liegt daran, dass das hybride Arbeiten für die meisten Unternehmen noch recht neu ist. Es ist jedoch auch ein Indiz dafür, dass viele obere Führungskräfte unterschätzen, wie viel Konfliktpotenzial das Arbeiten in hybriden Teams in sich birgt und welche Risiken damit verbunden sind. Die zentrale Ursache hierfür ist: Für die meisten Top-Manager von Großunternehmen mit mehreren Standorten, eventuell gar in verschiedenen Ländern, ist das Arbeiten in hybriden bzw. virtuellen Teams geübte Praxis. Ihre Meetings mit Kollegen im In- und Ausland fanden auch schon vor Corona weitgehend virtuell statt und dabei haben sie die Erfahrung gemacht, dass diese Form der Zusammenarbeit funktioniert. Also gehen nicht wenige unbewusst davon aus, dass das auch problemlos auf den nachgeordneten Ebenen so umsetzbar ist. Die Arbeitsinhalte und Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit sind dort aber ganz andere.

Wenn sich das Top-Team eines Unternehmens virtuell trifft und dabei ein Mitglied in München, ein anderes in Hamburg und ein weiteres in London, New York oder Shanghai sitzt, dann geht es in der Regel primär darum, sich über die strategische Marschrichtung abzustimmen und Grundsatzentscheidungen zu treffen. Das Top-Team nimmt in der Organisation also primär eine Steuerungs- und Koordinierungsfunktion wahr, aber es ist nicht in den eigentlichen Leistungserbringungsprozess involviert. Dieser findet auf den nachgeordneten Ebenen bzw. an den einzelnen Standorten statt und erfordert eine engere Zusammenarbeit im Alltag. Deshalb ist auf der Top-Ebene vieles möglich, was auf der operativen Ebene nicht möglich ist.

Hinzu kommt: Auf die Top-Ebene von Unternehmen gelangen nur Personen, die ihre Exzellenz in der Vergangenheit schon bewiesen haben. Das heißt, sie verfügen über die nötige Fachkompetenz für ihre Position und die erforderliche persönliche Reife, sich selbst zu steuern und ihre Arbeit effektiv zu organisieren. Das ist auf den nachgeordneten Ebenen oft nicht der Fall.

 

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Der Reifegrad der Mitarbeiter ist unterschiedlich

Auf der Bereichs-, Abteilungs- und Teamebene hat eine Führungskraft stets auch Mitarbeiter, die eingearbeitet und/oder an gewisse komplexe Aufgaben erst noch herangeführt werden müssen, also einer individuellen Förderung bedürfen. Das ist, wenn die Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice arbeiten, oft nur erschwert möglich. Zudem gibt es, neben den Mitarbeitern, die sich selbst führen und organisieren können, auch solche, denen man ab und zu über die Schulter schauen muss oder die das Eingebundensein in ein Team für ihre Motivation brauchen. Das heißt nicht, dass sie schlechte Mitarbeiter sind, doch wenn sie im Homeoffice weitgehend alleine gelassen werden, können sie sich schnell zu solchen entwickeln. Erfahrene Führungskräfte wissen das. Deshalb haben sie ihre Mitarbeiter auch in der Vergangenheit schon abhängig von deren fachlicher und persönlicher Reife unterschiedlich geführt. Wenn die Mitarbeiter aber einen großen Teil ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbringen, fällt ihnen dies schwer. Zudem erhöht sich das Konfliktpotenzial.

Das fängt bei der Frage an, wem man in welchem Umfang ein Arbeiten zuhause gestattet. Angenommen eine Führungskraft sagt zu einem Mitarbeiter, der weitgehend zuhause arbeiten möchte, dass er anders als sein Kollege maximal einen Tag im Homeoffice arbeiten soll, weil er sich schlechter selbst führen und motivieren kann, dann kommt die Führungskraft schnell in Teufels Küche – egal wie sie diese Aussage sprachlich verpackt. Oder angenommen eine Führungskraft sagt zu einem Mitarbeiter, dass er weitgehend im Büro arbeiten soll, weil er häufig Flüchtigkeitsfehler macht und wichtige Details vergisst, dann hat die Führungskraft schnell einen Dauerkonflikt – egal, mit wie vielen Beispielen aus dem Arbeitsalltag sie ihre Entscheidung begründet.

Es existiert noch keine Kultur des hybriden Arbeitens

Nicht nur deshalb stellt das Führen hybrider Teams im Betriebsalltag oft eine große Herausforderung dar. Wenn ein großer Teil der Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice arbeitet, dann müssen die Führungskräfte auch ihr Führungs- und Kommunikationsverhalten überdenken und neu justieren. Sie müssen viele Führungsroutinen, die sie im Lauf der Jahre, zum Beispiel beim Delegieren von Aufgaben oder Feedback geben, entwickelt haben, über Bord werfen und neue entwickeln. Das erfordert Zeit – auch, weil in den meisten Betrieben noch keine Kultur des hybriden Arbeitens existiert. Diese muss sich erst noch herausbilden.

Dies ist nur möglich, wenn die Unternehmen in der Übergangsphase zur „neuen Normalität“ den Führungskräften die nötige Unterstützung gewähren, weil sie hierfür zum Teil auch ein neues Selbstverständnis und neue Fähigkeiten entwickeln müssen. Zudem müssen die Unternehmen beim Versuch, eine Kultur der hybriden Zusammenarbeit in ihrer Organisation zu verankern, die möglichen Folgewirkungen ihrer Entscheidungen bedenken.

Hierfür ein Beispiel: Angenommen ein Unternehmen stellt sich, wenn seine Mitarbeiter zu 50% zuhause arbeiten, die logische Frage, ob dann noch jeder Mitarbeiter einen eigenen Schreibtisch im Betrieb benötigt oder ob man die Büroflächen reduzieren kann.

Rein rational betrachtet lautet die Antwort gewiss: Flächenreduzierung. Doch eng damit verbunden ist die Frage, wie es sich auf die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen auswirkt, wenn sie im Betrieb keinen eigenen Platz mehr haben. Sinkt dann, außer der Lust ins Büro zu kommen, auch die Identifikation mit dem Unternehmen? Vermutlich ja, denn nicht alle Mitarbeiter wollen „digitale Nomaden“ sein. Viele wollen ihren angestammten, eben ihren Platz im Unternehmen haben.

Erfahrungswerte sammeln  

Eine allgemeingültige Antwort auf die Frage, wie mit diesem Befund umzugehen ist, gibt es – wie auf viele andere Fragen, die mit virtueller und hybrider Zusammenarbeit verbunden sind, – noch nicht; unter anderem, weil außer den Mitarbeitern auch die Geschäftsmodelle der Unternehmen und somit auch ihre Bedürfnisse sehr verschieden sind. Deshalb müssen die Lösungen vermutlich individuelle sein. Diese gilt es im Try-and-error-Verfahren zu entwickeln – im Laufe der Zeit zunehmend auch anhand erfahrungsgestützter Daten und weniger aufgrund individueller Meinungen. Deshalb hat das IFIDZ in seiner aktuellen Führungskräftebefragung für die Studie „Führung und Leadership im digitalen Zeitalter“ einen Schwerpunkt auf das Thema „Führen auf Distanz“ bzw. „Führen hybrider Teams“ gelegt.

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