Einkaufscontrolling in der Praxis

Peter Schentler, Andreas Klein

Professor Dr. Andreas Klein (li) lehrt Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Controlling & International Accounting. Mitherausgeber der Schriftenreihe „Der Controlling-Berater“. Dr. Peter Schentler ist Principal im Competence Center Controlling & Finanzen bei Horváth & Partners Management Consultants in Wien.

Beschaffung und Materialwirtschaft geraten auch in der Medienbranche zunehmend unter Druck. Ein leistungsfähiges Beschaffungscontrolling ist eine gute Antwort auf zunehmende Anforderungen an den Wertbeitrag des Einkaufs. Welche Bereiche deckt das Beschaffungscontrolling ab und wie setzt man es wirkmächtig und gleichzeitig ressourcensparend auf? Teil 3 einer 3-teiligen Serie.

Fortschreitende-Automatisierung der Purchase-to-Pay-Prozesskette, ein anhaltender Trend zum Outsourcing und zunehmender Margendruck zwingen den Einkauf zu weiterer Professionalisierung und zu einer genauen Steuerung – von der Planung bis zum Reporting, von der Materialwirtschaft bis zum Personalbereich.

Ein entsprechendes Einkaufscontrolling ist in der Welt der Konzerne längst durchgesetzt, aber auch der Mittelstand kann es sinnvoll nutzen. Worauf es dabei ankommt, beschreiben Andreas Klein und Peter Schentler in einer Serie im Prozess-Channel von buchreport.de. In Teil 1 ging es um die Theorie des zielgesteuerten Einkaufs, in Teil 2 um die Instrumente des Einkaufscontrollings. Teil 3 befasst sich mit den Instrumenten des Einkaufscontrollings.

Instrumente des Beschaffungscontrollings

Die Instrumente des Beschaffungscontrollings umfassen sowohl ideelle (Methoden, Modelle, Verfahren, Techniken) als auch reale Hilfsmittel (beispielsweise Informationstechnologien), die durch ihre Anwendung die Erfüllung der Aufgaben des Controllings unterstützen. Basierend auf den genannten Handlungsfeldern ergibt sich eine Vielzahl an möglichen bzw. einsetzbaren Instrumenten. Einen Überblick über den Praxiseinsatz ausgesuchter Instrumente gibt eine Studie von Wagner/Weber (s. Abb. 1).

Abb. 4: In der Beschaffung eingesetzte Controllinginstrumente

Abb. 1: In der Beschaffung eingesetzte Controllinginstrumente

Die richtigen Beschaffungscontrollinginstrumente anwenden

Es ist nicht immer sinnvoll und möglich, den gesamten Umfang an Instrumenten einzusetzen. Welche geeignet sind, hängt von unterschiedlichen internen und externen Einflussgrößen wie den situativen Anforderungen der Verwendung, dem Entwicklungsstand des Controllings und dem im Unternehmen angewendeten Führungsverhalten ab. Es geht also um eine inhaltlich und unternehmenskulturell fundierte Auswahl (und gegebenenfalls Anpassung) der Controllinginstrumente. Sie müssen

  • den Anforderungen des Unternehmens (Qualität der Lieferungen, hohe Lieferbereitschaft, pünktliche Anlieferung, optimale Materialnutzung etc.) entsprechen,
  • die Aufgaben des Beschaffungscontrollings wirkungsvoll unterstützen,
  • sich gegenseitig ergänzen, sodass für sämtliche Phasen Instrumente bereitstehen und weder Lücken noch Überschneidungen auftreten,
  • aufeinander abgestimmt und zueinander kompatibel sein,
  • im Hinblick auf Kosten-Nutzen-Überlegungen sinnvoll erscheinen sowie
  • zur Unternehmenskultur und Führung passen („cultural fit“).
Situative Instrumentenauswahl notwendig

In der Literatur ist noch keine Methodik vorhanden, die eine systematische Auswahl von (Beschaffungs-)Controllinginstrumenten auf Basis von Anforderungen und Rahmenbedingungen zulässt. Welche Instrumente geeignet sind, bleibt damit der Einschätzung des Forschers oder Praktikers überlassen. In Tab. 1 sind 50 wesentliche Instrumente aufgelistet.

 ABC-AnalyseMake-or-Buy-Rechnung (auch Eigenfertigung versus Fremdbezug)
Abweichungsanalyse (inklusive Forecast)Materialkostensenkungspotenzialanalyse
BerichtswesenMaterialkostensenkungsrechnung
Beschaffungs-Balanced-Scorecard (auch Procurement/Supply/Purchasing Balanced Scorecard)Materialpreisveränderungsrechnung
BeschaffungsbenchmarkingNutzwertanalyse und Expertensysteme zur Lieferantenselektion
BeschaffungsbudgetObligobericht (Zahlungsterminplanung)
BeschaffungsmarktsegmentrechnungOpen Book
Beschaffungsvision und -leitbildPortfolioanalyse
Bestellmengenoptimierung (auch Bezugsmengenoptimierung)Preisstrukturanalyse (auch Kostenstrukturanalyse)
BetriebsunterbrechungsrechnungProzesskostenrechnung (ähnlich auch Activity-based Costing)
BeziehungsfragebogenReverse Engineering
EinkaufskapazitätsrechnungRisikoanalyse
ErfahrungskurvenanalyseSimultaneous Costing
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)Strategische Bilanz
Früherkennungssysteme, FrühwarnsystemeSupplier Lifetime Value
FunktionsanalyseSupply Chain Mapping
Gap-AnalyseSupply Strategiewürfel
GemeinkostenwertanalyseSWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Investitionsrechnung (u. a. Kapitalwertmethode, Interner Zinsfuß)Target Costing
KennzahlenTotal Cost of Ownership (TCO) (auch Total Cost of Acquisition)
KennzahlensystemeValue Balance Card
Kosten- und LeistungsrechnungWertanalyse (auch Value Analysis oder Value Engineering)
LieferantenauditierungXYZ-Analyse (auch RSU-Analyse)
LieferantenbefragungZero Base Budgeting
Lieferantenbeurteilung, -bewertung, -analyseZuliefererprofil

Tab. 1: 50 wichtige Instrumente im Beschaffungscontrolling

Organisation des Beschaffungscontrollings

Zusammenspiel Controller und Manager

Wie auch das Unternehmenscontrolling ergibt sich das Beschaffungscontrolling aus dem Zusammenspiel mehrerer Personen, die nicht unbedingt Controller-Rollen innehaben müssen. Die Inhaber der Beschaffungscontrollingfunktion sind für die Existenz der Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumente und für die Durchführung von Planung, Abweichungsanalysen und Managementinformation verantwortlich, die Inhalte der Planung werden hingegen von den Führungskräften der Beschaffungsabteilung beigesteuert. Beschaffungscontrolling setzt aber nicht die Existenz einer eigenen Beschaffungscontrollingstelle im Unternehmen voraus. Die Controlling-Tätigkeiten werden häufig von Mitarbeitern der Beschaffung, vom Beschaffungsmanagement oder vom Unternehmenscontrolling ausgeführt.

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Kontextfaktoren für eine Beschaffungscontrollingstelle

Ob eine eigene Beschaffungscontrollingstelle sinnvoll ist, kann deshalb nur unternehmensspezifisch festgelegt werden, da es insbesondere von folgenden Faktoren abhängt:

  • Höhe des Beschaffungsvolumens,
  • Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg,
  • organisatorische Einordnung der Beschaffung in die Unternehmensorganisation,
  • Anzahl der Mitarbeiter in der Beschaffung und
  • Abgrenzung, welche beschaffungsrelevanten Tätigkeiten von der Beschaffung und welche von der Unternehmensführung wahrgenommen werden.

Die zunehmende Bedeutung der Beschaffung führt verstärkt zur Forderung, analog zu anderen Bereichs- bzw. Bindestrich-Controllingfunktionen auch eine eigene Beschaffungscontrollingstelle einzurichten. Die Forderung nach Unterstützung – als betriebswirtschaftlicher Berater oder kritischer Gegenpart – und Entlastung des Beschaffungsmanagements setzt eine Beschaffungscontrollingstelle voraus. Es ist aber auch möglich, dass der potenzielle Aufgabenumfang nicht ausreicht, um unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsaspekten die Einrichtung einer entsprechenden Stelle zu rechtfertigen. Vor- und Nachteile unterschiedlicher organisatorischer Ausprägungen finden sich in Abb. 2.

Abb. 5: Organisationsalternativen des Beschaffungscontrolling

Abb. 2: Organisationsalternativen des Beschaffungscontrolling

Mit freundlicher Genehmigung der Haufe Group.

 

Andreas Klein, Peter Schentler: Einkaufscontrolling. Instrumente und Kennzahlen für einen höheren Wertbeitrag des Einkaufs

ISBN 978-3-648-09319-1 (224 Seiten gebunden) / 978-3-648-09320-7 (PDF-E-Book)

EUR 79,- (gebunden) / 69,99 (E-Book)

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