So steuern Sie den Einkauf zielorientiert

Peter Schentler, Andreas Klein

Professor Dr. Andreas Klein lehrt Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Controlling & International Accounting. Mitherausgeber der Schriftenreihe „Der Controlling-Berater“. Dr. Peter Schentler ist Principal im Competence Center Controlling & Finanzen bei Horváth & Partners Management Consultants in Wien.

Beschaffung und Materialwirtschaft geraten auch in der Medienbranche zunehmend unter Druck. Ein leistungsfähiges Beschaffungscontrolling ist eine gute Antwort auf zunehmende Anforderungen an den Wertbeitrag des Einkaufs. Welche Bereiche deckt das Beschaffungscontrolling ab und wie setzt man es wirkmächtig und gleichzeitig ressourcensparend auf? Teil 1 einer 3-teiligen Serie.

 

Fortschreitende-Automatisierung der Purchase-to-Pay-Prozesskette, ein anhaltender Trend zum Outsourcing und zunehmender Margendruck zwingen den Einkauf zu weiterer Professionalisierung und zu einer genauen Steuerung – von der Planung bis zum Reporting, von der Materialwirtschaft bis zum Personalbereich.

Ein entsprechendes Einkaufscontrolling ist in der Welt der Konzerne längst durchgesetzt, aber auch der Mittelstand kann es sinnvoll nutzen. Worauf es dabei ankommt, beschreiben Andreas Klein und Peter Schentler in einer Serie im Prozess-Channel von buchreport.de. Teil 1 befasst sich mit Bedeutung und Wirkung des Einkaufscontrollings.

 

Kosten und Nutzen des Einkaufs steuern

Der Einkauf wird zunehmend wichtiger

In der Praxis werden Einkauf und Beschaffung häufig daran gemessen, ob und in welchem Ausmaß es gelingt, die Einkaufspreise gegenüber den Vorperioden zu reduzieren oder zumindest stabil zu halten.

Dabei ist der Einfluss der Beschaffungsaktivitäten auf das Unternehmensergebnis weitaus größer und vielschichtiger. Durch sich ändernde Umweltbedingungen wie die fortschreitende Globalisierung, den zunehmenden Preisdruck und kürzere Produktlebenszyklen konzentrieren sich Unternehmen immer stärker auf die eigenen Kernkompetenzen und kaufen verstärkt Tätigkeiten zu, die nicht spezifisch in ihrem Kompetenzbereich liegen. In der Folge nimmt die Fertigungstiefe ab und auch das Zusammenspiel mit den Zulieferern verändert sich. Es wird zunehmend wichtiger, die Zulieferer bereits in der Produktentwicklung zu integrieren, gesamte Module bzw. Problemlösungen zuzukaufen und langfristige Kooperationen einzugehen.

Dadurch haben sich auch die Tätigkeiten im Einkauf verändert. Aus der traditionellen reaktiven, administrativen Funktion des Bestellschreibens wurde eine strategisch relevante Gewinnbeschaffungs- und Know-how-Transferfunktion, die einen großen Teil der im Unternehmen entstehenden Kosten und die den Endkunden angebotenen Leistungen maßgeblich beeinflusst und sich damit wesentlich auf das Unternehmensergebnis auswirkt.

Controlling unterstützt bei Managementaufgaben

Das Controlling ermöglicht durch die zeitliche Unterteilung von strategischen und operativen Zielen (Planung), der systematischen Kontrolle und Analyse von Abweichungen sowie deren Weitergabe (Reporting), eine zukunfts-, engpass-, informations- und zielorientierte Steuerung und Koordination eines Unternehmens (allgemein, Finanzcontrolling) oder einzelner Teile und Funktionen („Bindestrich“-Controlling). Beschaffungscontrolling soll als eine Art der Bindestrich-Controlling-Arten die Beschaffungsverantwortlichen unterstützen, ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Durch die institutionalisierte Planung, Kontrolle und Informationsversorgung werden Effektivität und Effizienz in der Beschaffung erhöht, indem sowohl Kosten- und Nutzenpotenziale als auch Chancen und Risiken frühzeitig erkannt und in weiterer Folge aktiv gesteuert werden können.

Bedeutung und Wirkung des Beschaffungscontrollings

Im Zusammenhang mit der Versorgung eines Unternehmens mit den benötigten Produktionsfaktoren werden Begriffe wie beispielsweise Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft, Beschaffungslogistik oder Supply Management verwendet. Die Definitionen überschneiden bzw. widersprechen sich teilweise, die Aufgaben und Ziele sind unterschiedlich definiert und abgegrenzt Im vorliegenden Beitrag wird der Begriff Beschaffung verwendet; darunter werden alle strategischen wie auch operativen Tätigkeiten subsumiert, die auf die Bereitstellung der zur Erfüllung der unternehmerischen Aufgaben notwendigen (Beschaffungs-)Objekte – Sachgüter, Materialien, Dienstleistungen, Rechte, Information und Energie – abzielen, über die ein Unternehmen nicht selbst verfügt

Große Hebelwirkung auf Gewinn und Rentabilität

Hebelwirkung auf das Ergebnis

Als Verantwortung übernehmende Unterstützungsfunktion der Beschaffungsverantwortlichen korreliert die Bedeutung des Beschaffungscontrollings mit der Bedeutung der Beschaffung und diese wiederum mit ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg. In vielen Branchen – vor allem in Handel und Industrie – ist der Beschaffung ein bedeutender Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette zuzuschreiben, bewirken doch Kostenoptimierungen in diesem Bereich eine enorme Hebelwirkung auf das Unternehmensergebnis. Die Kosten- und teilweise auch Nutzenaspekte können anhand des ROI-(Return-on-Investment-)Schemas dargestellt werden (s. Abb. 1).

10% Materialkostensenkung statt 31% Umsatzsteigerung

In der Grafik zeigen die Zahlen in den dunklen Ellipsen ein Beispiel. 1.000 Geldeinheiten Umsatz führen bei 70 % variablen Kosten (am Umsatz, davon 60 % Materialzukauf) und 25 % Fixkosten zu 50 Einheiten Gewinn und somit zu 5 % Umsatzrentabilität (10 % ROI). Eine Senkung der Materialkosten ist in den hellen Ellipsen angeführt: Bei einer Reduktion um 10 % erhöht sich der Gewinn bei gleichbleibenden sonstigen Kosten um 60 Einheiten auf 110 Einheiten. Die Umsatzrentabilität steigt auf 11 % (ROI 22 %).

Um eine ähnliche Ergebnis- und Rentabilitätsverbesserung umsatzseitig zu erreichen, wären bei gleichbleibender Kostenstruktur (und ohne Fixkostensprünge) für 60 zusätzliche Gewinneinheiten 200 zusätzliche Umsatzeinheiten notwendig, also in diesem Beispiel eine 20 %ige Umsatzsteigerung gegenüber 10 % Materialkostensenkung. Möchte man allerdings dieselbe Rentabilität erreichen, so ist in diesem Beispiel eine Umsatzsteigerung von über 31 % notwendig. Das bedeutet: Für gleiche Rentabilitäten sind entsprechend höhere Umsatzsteigerungen erforderlich, die aber tendenziell höhere Produktionsmengen und damit Investitionen (Fixkostensprünge) erfordern.

Abb. 1: Einfluss der Beschaffung auf das Unternehmensergebnis

Abb. 1: Einfluss der Beschaffung auf das Unternehmensergebnis

Ansatzpunkte des Beschaffungscontrollings

Wo sollte nun das Beschaffungscontrolling im Unternehmen wirken, um die Realisierung der dargestellten Gewinn- und Rentabilitätspotenziale zu unterstützen und zu ermöglichen?

Einzelkosten, Strukturkosten und Prozesse

Mehr Effektivität durch geringere Materialkosten

Grundsätzlich haben die Materialkosten (oder umfassender: die Beschaffungsobjektkosten) einen wesentlichen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Sie umfassen die Einkaufspreise, Rabatte und Zuschüsse, öffentliche Abgaben (beispielsweise Zölle), Subventionen, Vermittlungsentgelte, Transport-, Verpackungs- und Versicherungskosten. Die Effektivitätspotenziale der Beschaffung zu nutzen bedeutet aber nicht nur, eine Kostenreduzierung im Vergleich zu Vorperioden oder dem (Beschaffungs-)Budget zu realisieren.

Auch Kostenvermeidungen wie beispielsweise die Abwehr einer vom Lieferanten beabsichtigten Preiserhöhung oder die Verringerung von Produkt(ions)kosten durch die Integration der Beschaffung in die Entwicklung können drohende (Opportunitäts-)Kosten verhindern. Über den Einstandspreis hinaus beeinflussen die Beschaffungsobjekte zusätzlich zu beachtende Folgekosten im Unternehmen (beispielsweise höhere Rüstkosten in der Produktion oder Mehraufwand für die Entsorgung). Es ist daher wichtig, eine Kostenbetrachtung über den gesamten Lebenszyklus durchzuführen.

Kompetenzen der Lieferanten verstärkt einbinden

Zudem werden durch die Beschaffungsaktivitäten auch Nutzenaspekte möglich. So kann die Materialwirkung erhöht werden, indem beispielsweise die Kompetenzen der Lieferanten in die eigene Leistungserstellung eingebunden und so Differenzierungsvorteile – beispielsweise Marken, Produktqualität oder Know-how-Potenziale – realisierbar werden.

Effizienz durch bessere Prozesse erhöhen

Die Effizienzpotenziale der Beschaffung lassen sich durch eine Optimierung der Beschaffungsprozesse und der damit verbundenen Transaktionskosten, also Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs- und Kontrollkosten, erschließen. Dabei sind auch die Kosten des Lieferantenmanagements (inklusive Lieferantenanalyse, -bewertung und -förderung), der Lieferantenwahl sowie auch die Kosten der Pflege und der Auflösung von Geschäftsbeziehungen zu berücksichtigen.

Bestände reduzieren

Die Bestandskosten resultieren aus

  • der Kapitalbindung in Vorräten (Rohstoffe, Komponenten sowie halbfertige und fertige Erzeugnisse),
  • den Kosten der Lagerhaltung (beispielsweise Miete, Energie, Personal),
  • Schwund, Diebstahl sowie
  • nicht mehr verkaufbaren Gütern (Sonderabschreibungen bzw. Abwertungen).

Neben der Produktion und dem Vertrieb können Läger auch beschaffungsseitig durch die Disposition – also die Bedarfsermittlung und Bestellmengenplanung – und die Festlegung der Sicherheitsbestände beeinflusst werden.

Zahlungsbedingungen verbessern

Auch das Working Capital Tracking (bzw. Cash Management) wird durch die Beschaffung beeinflusst, indem die Möglichkeiten der Zahlungszielgestaltung sowie der Zahlung optimiert werden. Während die Ausführung der Zahlungen der Finanzabteilung obliegt, beeinflusst die Beschaffung davor die (Einkaufs-)Zahlungsbedingungen im Cash-to-Cash-Zyklus (beispielsweise im Rahmen von Vertragsverhandlungen).

Frühzeitige Einbindung in Investitionen

Das Anlagevermögen – und damit ein wesentlicher Hebel auf Kapitalumschlag und ROI – kann von der Beschaffung in zweifacher Hinsicht beeinflusst werden: Einerseits sollte die Beschaffung bei Investitionen in Sachanlagen frühzeitig und nicht nur zu den Verhandlungen eingebunden werden, um Synergiepotenziale zu berücksichtigen. Andererseits kann im Rahmen von Make-or-Buy-Entscheidungen durch das Outsourcing von Fertigungsprozessen auf Investitionen verzichtet werden.

Der Channel Produktion & Prozesse

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Messung und Bewertung der Beschaffungsleistung

Beschaffungsleistung ist schwer messbar

Während die Beschaffungskosten – zumindest als Gesamtbetrag – tendenziell leicht zu messen sind, ist die Messung des aus der Beschaffung resultierenden Beitrags zum Unternehmensergebnis mit zahlreichen Problemen behaftet. So muss der Rückgang der Materialkosten einer Materialgruppe nicht auf die gute Arbeit der Beschaffung zurückzuführen sein, wenn beispielsweise die Rohstoffpreise gesunken sind oder Degressionseffekte durch den Einkauf höherer Mengen erzielt werden.

Es ist daher – abhängig von der Wettbewerbs- und Beschaffungsstrategie eines Unternehmens – festzulegen, wie Beschaffungserfolg (Wagner/Weber unterscheiden hier zwischen Beschaffungsergebnis, respektive Kostenreduzierung, und Beschaffungsleistung, respektive Kostenvermeidung) definiert und mit welchen Kenngrößen er gemessen wird:

  • Neben den Kosten gilt es, operativ vor allem die Faktoren wie Qualität und Versorgungssicherheit abzubilden (s. dazu auch die Beschaffungsziele im gesonderten Abschnitt).
  • Auch strategische Themen müssen berücksichtigt werden, wenngleich diese schwieriger mittels Kennzahlen zu operationalisieren sind. Beispiele für Kennzahlen zur Umsetzung der Beschaffungs- und Lieferantenstrategien sind der Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen mit technologisch führenden Lieferanten oder deren Mitwirkung bei Neuproduktentwicklungen. Daraus resultierende Effekte sind bessere Lieferperformance, schnellere Wiederbeschaffungs- und niedrigere Produktentwicklungszeiten, kundenspezifische Problemlösungen oder der Aufbau von Markteintrittsbarrieren. Bei all diesen Effekten sind langfristige Nutzeneffekte plausibel argumentierbar, monetär lassen sich allerdings nur ihre kurzfristigen Kosten eindeutig spezifizieren.

Eine Gegenüberstellung des Beschaffungserfolgs und der dafür erforderlichen Kosten für die Durchführung der Beschaffungsaktivitäten ist anzustreben.

Beschaffungscontrolling im Überblick

Koordination der Beschaffungshandlungen ist notwendig

Die Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten in der Beschaffung und die teilweise gegensätzlichen Ziele (beispielsweise geringe Kapitalbindung durch Lagerstandsreduzierung vs. Prozesssicherheit in der Produktion durch höhere Sicherheitsbestände im Beschaffungsbereich) machen eine Koordination der Beschaffungshandlungen notwendig. Sie müssen geplant und gesteuert sowie mit den Zielen des Gesamtunternehmens und anderer Unternehmensbereiche abgestimmt werden, was die Einführung eines Controllingsystems für die Beschaffung sinnvoll macht.

Ein solches Beschaffungscontrolling ist ein Subsystem des Beschaffungsmanagements, das über einen Controllingkreislauf (Planung, Kontrolle, Information) eine zukunfts-, engpass-, informations- und zielorientierte Steuerung und Koordination der Beschaffung ermöglicht (s. Abb. 2). Zusätzliche beratende Unterstützung der Beschaffungsführung soll rationale Entscheidungen sicherstellen und so die Reaktions- und Adaptionsfähigkeit erhöhen.

Abb. 2: Der Controllingkreislauf

Abb. 2: Der Controllingkreislauf

Unterstützung der Beschaffungsführung

Eine Controllingkonzeption für die Beschaffung richtet sich an den Bedürfnissen des Beschaffungsmanagements aus, indem sie (betriebswirtschaftlichen) Service und Entscheidungsunterstützung bietet und so die effiziente und effektive Gestaltung der Versorgung eines Unternehmens sichert.

Durch die institutionalisierte Planung, Kontrolle und Informationsversorgung können Kosten- und Nutzenpotenziale wie auch Chancen und Risiken frühzeitig erkannt und damit eine aktive Steuerung ermöglicht werden. Bisherige Konzeptionen zielten größtenteils auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Material- und Güterflüsse sowie des Beschaffungsbereiches ab. Stand in den 1980er- bzw. 1990er-Jahren noch die Optimierung der Beschaffungsobjekt-, Prozess- und Transportkosten im Vordergrund, machen aktuelle Entwicklungen die Erweiterung der bisherigen Handlungsfelder um die Lieferanten, das Beschaffungsprogramm und die Zahlungsströme notwendig.

Die einzelnen Bestandteile der Konzeption werden in den Kapiteln 4 bis 7 des Buches betrachtet.

Mit freundlicher Genehmigung der Haufe Group.

 

Andreas Klein, Peter Schentler: Einkaufscontrolling. Instrumente und Kennzahlen für einen höheren Wertbeitrag des Einkaufs

ISBN 978-3-648-09319-1 (224 Seiten gebunden) / 978-3-648-09320-7 (PDF-E-Book)

EUR 79,- (gebunden) / 69,99 (E-Book)

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