Wie Publisher Fallstricken bei der System-Einführung entgehen können (Teil 4)

Jens Löbbe berät und begleitet seit mehr als 25 Jahren Verlage und Medienunternehmen in den Bereichen Innovation, Technologie und Organisationsentwicklung. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der Argestes Managementberatung GmbH, systemischer Organisationsberater und zertifizierter Trainer für Business Model Generation sowie Dozent verschiedener Hochschulen und Fachverbände (Foto: Ehrmann Fotografie).

Enterprise-IT-Systeme zählen zu den teuersten Investitionen, die ein Verlag machen kann. Eine erfolgreiche Beschaffung kann ein Wettbewerbsvorteil sein, während ein gescheitertes Projekt auf Jahre zurückwirft. Ein besonderer Grund, genau hinzusehen – bei der Systemauswahl, aber nicht weniger während der Einführung. Fallstricke lauern manchmal genau da, wo man nicht mit ihnen rechnet.

In einer mehrteiligen Serie im IT-Channel von buchreport.de beschreibt IT- und Organisationsberater Jens Löbbe (Argestes Managementberatung), was alles in Planung und Durchführung schiefgehen kann und wie Entscheider und Projektverantwortliche Fehlentwicklungen entgehen können. In Teil 1 und Teil 2 dieser Serie wurden zunächst typische Fallstricke aus der Praxis dargestellt, die immer wieder zu beobachten sind. Teil 3 und Teil 4 zeigen ein strukturiertes Vorgehen auf, mit dem man diesen Fallstricken entgehen kann, und liefern praktische Hinweise für die Umsetzung.

 

Vorbei sind die Zeiten von akribisch ausgearbeiteten, aber leider unbeherrschbaren Lasten- und Pflichtenheften, die fertig werden, wenn die Marktanforderungen sich schon wieder gedreht haben. Und vorbei sind glücklicherweise die Zeiten, in denen die Anwender glaubten, sie müssten sich nicht tief mit der technischen Umsetzung befassen, sondern könnten ihre bisherigen Prozesse in einer neuen Software sinnvoll umsetzen. Das fordert ganz anders, ermöglicht aber auch ganz neue Erfolge. Im vierten Teil dieser Serie befassen wir uns mit den letzten drei Erfolgsfaktoren: Projekt-Organisation, Risiko-Management und Change-Management.

Erfolgsfaktor 4: Projekte richtig strukturieren und besetzen

Ebenso erfolgskritisch wie Kontext und Ziele, Führung und Management sowie Methoden und Tools ist die Projektorganisation, allem voran die personelle Besetzung der Projektleitung. Desgleichen müssen Berichtswege geklärt werden, die allen Beteiligten verständlich machen, was ein Projektleiter darf und was nicht.

Dazu braucht es eindeutige Rollen und – je nach Struktur des Projektes – Teilprojektleiter, die echte Entscheidungsgewalt haben für das, was sie tun und verantworten. Und diese brauchen auch Zeit und Instrumente, um das erfolgreich umsetzen zu können. Ohne ausreichende Kapazitäten auch auf dieser Ebene sollte man gar nicht versuchen, das Projekt zu launchen. Das klappt vielleicht dank Selbstausbeutung der Motivierten für eine Weile, aber niemals auf Dauer. Genau das gleiche gilt übrigens auch für das Top-Management. Welchen Anteil Ihrer knappsten Ressource geben Sie dem Projekt?

Weiter werden auf Führungsebene passende Gremien benötigt. Ein Lenkungsausschuss ist bei Projekten mit hoher Relevanz Pflicht. Darin müssen die Verantwortlichkeiten von Verlag und Hersteller zusammenkommen, um die Kommunikation auf der jeweiligen Ebene zu ermöglichen. Und es muss ein Eskalationsweg vorgedacht werden, auf dem regelmäßig und nicht erst dann, wenn es zu spät ist, über den Projektverlauf und die Ergebnisse informiert wird. Ein Lenkungsausschuss muss lenken – und man verzeihe mir den Ausdruck – er muss im Bedarfsfall „dazwischenhauen“ können und dürfen. Das ist Sinn und Zweck: Lenken und Dazwischenhauen.

Grafik „Projektstrukturen entwerfen“Und ganz elementar ist dabei die Besetzung der Projektleitung, die, nebenbei gesagt, ab einer gewissen Komplexität immer in einer echten Doppelspitze agieren sollte. Diese Doppelspitze besteht am besten aus einem Unternehmensangehörigen und aus Gründen der Neutralität einem externen Berater. Die Projektleitung muss sowohl fachlich wie persönlich und kommunikativ überzeugen können. Sie soll in der Lage sein, die komplexen Zusammenhänge im Sinne des Gesamtprojektes auch wirklich nach innen und außen kommunizieren zu können.

Ohne eine solche Person mit entsprechender Eignung, einfach nur weil jemand gebraucht wird, ist das Projekt an dieser Stelle schon mindestens gefährdet, wenn nicht bereits verloren. Natürlich ist es schwierig, stets die richtigen Kapazitäten und Skills zur Verfügung zu haben, zumal Projekte immer wieder neue Anforderungen stellen und kein Projektleiter genau diese Aufgabe bereits zehnfach bewältigt hat. Aber es gibt immer – manchmal externe – Lösungen, die genau das richtige Skillprofil mitbringen. Und das zu suchen ist erfahrungsgemäß die bessere Wahl, als eine halbgare, aber gerade zur Verfügung stehende Lösung zu akzeptieren. Weitere Hinweise finden sich im Abschnitt „Checkliste Projektorganisation“ ganz unten, der einem Argestes-Whitepaper entnommen ist.

Erfolgsfaktor 5: Risiken erkennen und steuern

Ein weiteres wichtiges Element ist das Managen von Risiken. Damit ist nicht gemeint, einfach den eventuellen finanziellen Schaden beim Scheitern eines Projektes zu benennen, sondern ernsthaft, offen und ehrlich die Dinge zu beleuchten, die den Projekterfolg tatsächlich bedrohen.

Wie fängt man das an? Als erstes müssen die potenziellen Risiken gesammelt werden, und zwar von allen Beteiligten, entsprechend ihren definierten Rollen. Das gibt eine zunächst einmal sehr erschreckende und manchmal frustrierende Liste von Gefahrenpunkten. Aber nur wenn diese Gefahren bekannt sind, lassen sich geeignete Instrumente zu ihrer Abwehr entwickeln. Dazu braucht man diese Liste der Gefahrenherde und deren potenzielle Wirkung auf das Projekt. Nur so kann man die Wirkung auf andere und auf den Gesamtzusammenhang mit einer annähernden Eintrittswahrscheinlichkeit bewerten.

Niemand wird wissentlich und bei noch so großem Drang zur Neugier eine Polarexpedition planen, ohne zu wissen, dass man eventuell erfrieren kann. Mindestens eine geeignete Jacke gehört also in die Ausrüstung als Minimalstandard. Und für Notfälle sollte man eventuell auch noch etwas (besser: viel) mehr Sicherheit im Gepäck haben, sonst wird es gefährlich.

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Nun lässt sich nicht jedes Projekt mit einer Polarexpedition oder einem Flug zum Mond vergleichen, das ist klar. Aber ein wenig von diesem Gedankengut tut erfahrungsgemäß allen Vorhaben sehr gut, nicht nur zur finanziellen Absicherung, sondern für alle Beteiligten, die mit solchen Projekten persönliches berufliches Fortkommen und auch finanzielle Erwartungen verknüpfen. Das muss klar sein und auch so verstanden werden und ist tatsächlich einer Expedition vergleichbar, sobald es für einen Verlag darum geht, neue digitale Märkte zu besetzen.

Das Schwierige daran ist aber, dass bei Planung des Vorhabens eigentlich niemand etwas über Risiken hören will. Diese Vorstellung belastet alle Initiatoren und Motivatoren auf das Äußerste und ist unpopulär, schließlich will man ja neue Welten erobern und nicht über Gefahren philosophieren. Deshalb findet diese eigentlich notwendige Betrachtung der Risiken so selten statt – oder erst dann, wenn es im Projekt zugig oder kalt wird.

Dieser Impuls ist ansatzweise verständlich, ihm nachzugeben kann aber fatale Folgen haben. Diese Warnung gilt bei Systemeinführungen genauso für die Seite des Anbieters, schließlich ist der in aller Regel nicht nur Lieferant eines beliebigen Teils, sondern – wenn es gut läuft – ein Partner, der zumindest ähnliche Ziele verfolgt und an einem wesentlichen technischen Systemkern mit beteiligt ist, egal ob es sich um ein CMS, ein CRM oder ein ERP handelt.

Erfolgsfaktor 6: Den Wandel aktiv gestalten

Vieles, was in den obigen Erfolgsfaktoren schon angeklungen ist, wird unter dem Begriff Change Management zusammengefasst. Dieser Begriff ist angebracht, schließlich ist das beschriebene Projektmanagement eine umfassende Querschnittsaufgabe, die sich in allen Fachbereichen niederschlägt. Dass ein stringentes Change Management zu den zentralen Erfolgsfaktoren gehört, ist auch keine Neuigkeit mehr. Aber wohin muss sich denn wer wandeln? Wer steuert das alles in die richtige Zielrichtung? In der Praxis ist es erforderlich, diese Gedanken sehr frühzeitig zu entwickeln und die Steuerung des Wandels nicht dem Zufall zu überlassen.

Eine wichtige Frage ist dabei immer wieder: Wer ist verantwortlich für die Change-Steuerung? Ein externer (Change-) Berater? Die Geschäftsführung? Die Projektleitung? Auch hier gibt es immer mehrere Wege der Organisation. Wichtig ist vor allem, dass das Instrumentarium sowie die Zielsetzung, die Qualifikation und die Haltung desjenigen stimmt, der plant und umsetzt. Veränderungen der mentalen Modelle („Was soll das? Haben wir doch immer so gemacht!“) ergeben sich meist nur durch gezielte Interventionen und durch Störungen des Bekannten. Das kann intern kaum sinnvoll und glaubhaft erfolgen, schließlich ist man als Interner immer Teil dieses Systems. Und Projektleiter wollen Ziele durchsetzen und nicht zwangsläufig das ganze System des Unternehmens verändern. Das stürzt Projektleiter zwangsläufig in eine Glaubwürdigkeitsfalle, was den Wandel nicht befördert. Die Hinzuziehung von Externen ist also schon zum Schutz des Projektleiters (und des Projektes) sinnvoll.

Und wo fängt man mit der Förderung des Wandels an? Bei den Ja-Sagern oder den widerspenstigen Zweiflern? Es zeigt sich immer wieder, dass nur ein kleiner Prozentsatz die Veränderungen befürwortet. Ein noch kleinerer Anteil sagt es nicht nur, sondern will es wirklich. Der zumeist größte Anteil der Betroffenen ist zunächst in Lauerstellung und beobachtet, wie sich die Lage entwickelt und wer sich im Kampf mit wem wie durchsetzen kann. Diese „Fence-Sitter“, wie sie in Analogie zu Rodeo-Turnieren genannt werden, sind offen und interessiert und lassen sich für die Sache überzeugen, wenn sie Nutzen darin sehen. Das ist eine gute Basis für eine sachliche Bewertung, die zumeist offen und vorurteilsfrei ist.

Ein zumeist kleiner, aber lautstarker Prozentsatz der Beteiligten wird sich dem Wandel verschließen und ihn sogar aktiv bekämpfen. Was auch oft verständlich ist, denn nicht alle werden zu gleichen Teilen vom Wandel profitieren, und es wird auch Beteiligte geben, die Nachteile erleiden werden.

Wo also ansetzen in der gesamten Gemengelage? Den Widerstand bekämpfen, die Befürworter verstärken oder die Unentschlossenen überzeugen? Das eine ist so schwer wie das andere. Und dabei gilt es erst mal genau zu hinterfragen, ob die Ja-Sager nicht eigentlich Ja-Sager- und Nein-Denker sind! Aus Erfahrung ist zumeist die folgenden Reihenfolge sinnvoll: Unvermeidbares zuerst, mit guter Arbeit die Unentschiedenen überzeugen, die echten Unterstützer schnell und verantwortlich einbinden.

Kämpfe mit den Widerständlern machen zunächst wenig Sinn und gefährden das Projekt von Beginn an. Also lieber ein wenig durchhalten, bis sich erste Erfolge einstellen, die dann vielleicht sogar die Zauderer und Bedenkenträger einfangen.

Wie sehen die passenden Kommunikationsstrukturen dafür aus? Wer braucht welche Informationen, wo muss die Diskussion befördert und wo abgekürzt werden?

Und wann droht die Organisation mit den ganzen Veränderungen überfordert zu werden? Dann müssen auch Phasen der Stabilisierung eingeplant werden, damit sich der Wandel festigen kann. Das kann man schön am Modell von Kurt Lewin erkennen, der den Change in 3 Phasen beschreibt: Auftauen, Bewegen und Einfrieren. Erst wenn die Lage stabil ist, macht eine nächste Runde des Wandels wirklich Sinn.

Grafik „Veränderung braucht Stabilität“)Um zu erforschen, was sich in den Köpfen im Verlauf des Projektes bewegt, gibt es sehr einfach nutzbare Tools, die für die Zwischenevaluierung des Gesamtprojektstandes elementare Erkenntnisse liefern und eine Steuerung ermöglichen. Beispielfragen sind zum Beispiel:

  • Traut das Projektteam sich und der Projektleitung noch den Erfolg zu?
  • Wie ist die Stimmung bezüglich Zeitplan oder Arbeitslast?
  • Wer fühlt sich in welchen Punkten gut und in welchen schlecht informiert?

Mit kontinuierlichen Befragungen der Beteiligten lassen sich diese Indikationen sehr leicht bewerten, um dann die richtigen Maßnahmen in Kommunikation und Vorgehen planen zu können. Man muss nur genau hinschauen, interpretieren und hinterfragen. Kommunikation ist dabei alles. Besonders deutlich werden dabei auch Veränderungen im Informationsbedürfnis. Diese Veränderungen ergeben sich dadurch, dass nicht alle Beteiligten gleichzeitig in das Projekt gestartet sind, was man schnell aus den Augen verliert.

Change Management muss das berücksichtigen und mit passenden Maßnahmen den Aufwand für das Projekt und den Erfolg absichern. Das wiederum gibt allen Beteiligten die Chance, sich mit der Komplexität im Sinne des gemeinsamen Ziels konkret und zielgerichtet auseinanderzusetzen.

Fazit: Strukturen, Methoden, Kapazitäten. Und Change braucht Zeit für Stabilisierung

Der Anteil von IT und Technologie an der Wertschöpfung der Verlage wird beständig zunehmen. Verlage, die sich darauf nicht einstellen, können allenfalls darauf hoffen, dass die Kunden sich doch nicht so schnell von den bisherigen Geschäftsmodellen abwenden wie manche Auguren voraussehen. Das kann stimmen (die letzten 25 Jahre haben ja bewiesen, dass es immer langsamer geht als befürchtet), aber welches Unternehmen kann und darf sich denn darauf verlassen?

Die meisten Verlage haben für sich entschieden, diese Entwicklungen nicht ignorieren zu können. Aber in der Praxis fällt es immer wieder schwer, die richtigen Antworten auf die damit verbundenen Fragen zu finden. Fundierte Strategien, ausreichende Kapazitäten und Skills, passende Methoden und Strukturen fallen nicht vom Himmel.

Das erfordert ein klares und kommuniziertes Selbstverständnis, moderne Führungs- und Managementmethoden, technologische Skills und die Bereitschaft zu einer intensiven Vernetzung mit Partnern, mit anderen Marktteilnehmern und auch mit Mitbewerbern. Das Gelingen lebt stark von Vielfalt in den Methoden und solidem Handwerkszeug. Jeder muss sein eigenes Verhalten auch im hektischen Alltag gelegentlich (aber regelmäßig!) kritisch hinterfragen. Zielgerichtetes Lernen auf allen Verlagsebenen ist das Gebot der Stunde von heute, um den digitalen Wandel morgen aktiv gestalten zu können.


Grafik „Checkliste Projektorganisation“Vollständige Checkliste: Jens Löbbe.

Die Argestes Managementberatung unterstützt Medienunternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von zukunftsfesten Strategien, Technologien und Strukturen.

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