Rüdiger Wischenbart: Neuerfindung der Mittler zwischen Autor und Leser

Rüdiger Wischenbart: Neuerfindung der Mittler zwischen Autor und Leser

Man wollte womöglich noch Faxen reißen, wäre das Thema nicht so knochentrocken – und kostspielig. Als Online begann, die Buchbranche umzukrempeln, also vor gut zehn Jahren und wenigstens zwei Revolutionen, gab es eine wunderbare Parole: „Cut out the middleman!“ Die eingängige Verheißung versprach, dass im digitalen Zeitalter all die Zwischenträger der Branche, vom Verlag über die Auslieferung bis zum Buchhändler überflüssig würden, da nun Autoren direkt und ohne Vermittlung mit den Lesern kommunizierten.

Heraus gekommen ist erst einmal eine klassische Verschlimmbesserung: Denn ganze Heerscharen von neuen Berufen und Diensten, erfolgsentscheidenden Metadaten-Standards sowie überaus investitionshungrigen Workflow-Optimierungen werfen jede klassische Verlagskalkulation über den Haufen, und stellen gleichzeitig auch die nun so selbstständigen Autoren vor immer neue Dilemmata: Sollen sie auf Self-Publishing setzen, oder doch einem altbackenen Verlag vertrauen – vorausgesetzt, sie bekommen dort einen Vertrag? Sollen sie selbst Geld in die Hand nehmen für eine nie enden wollende Kette von Dienstleistungen, vom professionellen Cover-Design bis zum Social-Media-Profi?

Und überhaupt: Was verkaufen sie eigentlich alle, egal ob Verlage oder Einzelkämpfer-Autoren? Ein Buch? Eine Idee? Eine Marke? Und wenn, dann welche – die des Autors, oder das Konzept? Übrigens, vielleicht geht es nicht einmal um die Erlöse aus dem Verkauf von Büchern, sondern eigentlich um Nebeneinkünfte, Statusgewinn, den Anstoß für die Serialisation und Gamification, und was sonst noch alles zu Geld zu machen ist! Vorausgesetzt da lauern keine Piraten, und setzen den Luxusdampfer Buch insgesamt auf Grund.

Es ist nicht allzu lange her, da saß ich bei einer Konferenz in einem – guten – Workshop, und die Referentin rief aus: „Da haben wir alle Literatur studiert – und worüber unterhalten wir uns hier? Über Metadaten.“ Die für mich wichtigste Lektion hat aber noch eine zweite Pointe: Wer an dieser Stelle irgendwie zu nörgeln beginnt, dass E-Books in Deutschland doch grade einmal drei Komma soundso viel Prozent Umsatz brächten – nicht mal Gewinn – hat schlicht den Hebel nicht begriffen. Die digitale Transformation ist letztlich ein Hebel, und ein wirkungsmächtiger obendrein.

Ein „elektrisches Buch“ – ich gestehe, ich liebe diese Formulierung – wird häufiger als man meint, am Ende des ‚Workflow‘ auf Papier ausgegeben, möglicherweise „on demand“ – und nicht mal auf einem Bildschirm geladen. Aber dieses Buch ist gleichzeitig auch digital verfügbar, und dies für den Leser (mich), wie auch für den Autor (etwa in Gestalt einer Abrechnung als fein abgestufte, zeitnah verfügbare Excel-Tabelle), oder als Datenwolke (für Marketing und Vertrieb, weil die sehen möchten, wer wo wann über welchen Vermittlungskanal dieses Buch gekauft hat). Und ich als Beobachter der Branche habe im Idealfall sogar den Auftrag, für die große Filmfirma, die an den Rechten interessiert ist, zu all dem eine Potenzialanalyse zu erstellen. Was alles nur möglich ist, wenn dazwischen alles haarklein digital per Wundermaschine integriert abgelaufen ist.

Hier ist nun der nächste Witz an der Sache: Ein E-Book herzustellen und tatsächlich weltweit verfügbar zu machen, zu bewerben und zu vertreiben, ist vom Laptop aus ohne großen Aufwand machbar. Genau so funktioniert etwa unser Global E-Book Report: Wir sitzen, recherchieren, schreiben in Wien, Co-Autoren klinken sich von Rio de Janeiro und Bangalore ein, während das Redaktionssystem auf einem Server bei O’Reilly nördlich von San Francisco läuft, und der Vertrieb in Frankfurt organisiert wird, bzw. von unserer eigenen Website direkt abläuft.

Auch die ganz großen Konzerne haben in den letzten Jahren unter erheblichen Investitionen und unter Umkrempelung und Neu-Orientierung auf digital und global ihre Strukturen und Prozesse völlig neu angelegt – und machen mit E-Books mittlerweile „richtig Geld“ – so wörtlich ein COO, allerdings keiner der ganz Großen, sondern eines gut aufgestellten Mittelständlers, der allerdings von Firmenkonstruktion bis Verlag-Neu ein durch und durch innovatives, gut laufendes, aber auch hochriskantes Geschäftsmodell fährt.

Unsicherheiten im Publikumsmarkt

Für alle anderen aber ist das Verlagsgeschäft erheblich schwieriger geworden. Denn die neuen Herausforderungen gelten für alle Wettbewerber. Die Investitions- und die Innovationserfordernisse ebenso. Manche inhaltlichen Bereiche haben längst die Überfahrt auf sich nehmen müssen – zum Beispiel Fachverlage. Aber im Publikumssegment, das sprunghafter, weil bestsellergetrieben und weitgehend in vergleichsweise engen nationalen Grenzen abläuft, ist es nicht einfach, bei der Überfahrt die Balance zwischen Alt und Neu zu halten, zwischen dem Erhalt der kontinuierlichen Erträge, und dem Anlaufen neuer Ufer, oftmals noch ohne sichere Häfen.

Aus solchen Ungesichertheiten baut sich, aktuell rundum sichtbar, erheblicher Druck auf in Richtung Konsolidierung. Ganz Große, wie HarperCollins, greifen sich Mittelgroße, wie den Romance-Spezialisten Harlequin, um die Nummer mit den vielen internationalen Märkten und den (digitalen wie auch sozial und nach Beruf und Geschlecht gestrickten) Leser-Communities besser zu stemmen. Aber auch Mittelgroße sehen sich gezwungen, Masse zuzulegen. In Frankreich übernahm ein Traditionshaus, Gallimard, unlängst ein anderes, Flammarion, weil dessen italienischer Eigentümer, RCS, in Finanznöten war, und Gallimard mehr Größe suchte im Kräfteverhältnis zu den beiden am französischen Markt dominierenden Großkonzernen Hachette und Editis.

In Deutschland stehen vergleichbar machtvolle Schritte bislang aus. Obwohl, die Übernahme von Springer, dem globalen Wissenschaftsverlag im Besitz von Kapitalinvestoren, durch den schwäbisch-globalen Familienkonzern Holtzbrinck war auch hier ein Paukenschlag. Und im Mittelfeld gibt es wohl noch so manchen Familienverlag, der gespannt all diese Debatten verfolgt, angesichts der dringend anstehenden Entscheidungen über Investitionen in Sachen „IT“ – dem neuen, magischen Kürzel für den Griff nach entweder der Zukunft oder den verlorenen Millionen.

Drei Komma ein paar Prozent E-Books verschleiern, wie radikal vor unseren Augen, nicht zukünftig, sondern hier und jetzt, das Verlagsgeschäft umgebaut und neu errichtet wird. Von Neugründungen – Start ups, Klitschen mit Radikalanspruch – haben wir noch gar nicht gesprochen. Ebenso wenig von all den bislang eher an den Branchenrändern aufgestellten Unternehmen, welche plötzlich lernen, dass ihre alten, wenig schicken Kompetenzen, in runderneuerter Form, vielleicht zukunftsweisend sind: Ein Musikvertrieb – Edel – profiliert sich als börsennotiertes Medienhaus. Ein regionaler Kleinverlag – Ecowin in Salzburg – wird zu einer Keimzelle in einem Multimedia-Konzern (Red Bull Media House). Der Mangel an Zugang zu Büchern in Afrika und anderen Entwicklungsländern wird zum Anstoß, um einen globalen Buchvertrieb auf Non-Profit-Basis zu erfinden (Worldreader.org).
In der Praxis verwandelte sich der provokante Slogan des „Cut out the middleman“, vom Kopf auf die Füße gestellt, zur Neuerfindung der Mittler zwischen Autoren, Büchern und Lesern. Wie diese neuen Leser die neuen Bücher lesen, hat so viele Gesichter wie es Leser (und Autoren) gibt.

Die Überfahrt ist abenteuerlich, und voller Risiken. Aber spannend. Und anregend, nur im Austausch und im Gespräch mit Gleichgesinnten und Mitverschworenen fruchtbar zu machen. Deshalb führten diese Beobachtungen und Überlegungen auch geradewegs zum Motto des Publishers’ Forum 2015 in Berlin, welches lautet: „Das Verlagsgeschäft neu ausrichten.“ Wir hätten allerdings auch sagen können: Erfahrungsberichte und Ausblicke. Und bitte keine Verheißungen mehr.

Rüdiger Wischenbart ist Direktor des Publishers’ Forum in Berlin, Herausgeber des „Global eBook Report“, Wien-Partner des buchreport und Koordinator des Netzwerks internationaler Branchenzeitschriften PubMagNet.

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