Chancen für den Standorthandel?

Wenn die DBH nach Weltbild auch die Buchhandlungen der bisher ambitionierter auftretenden Vollsortimente Hugendubel und Habel verschlankt: Welche Konsequenzen hat dies auf die kleineren Wettbewerber? Was raten Sie jetzt dem klassischen Sortiment? Das hat buchreport jene Unternehmensberater gefragt, die in der Branche auf den Buchhandel spezialisiert sind. Nachfolgend die Antworten der Berater; die Auswertung der Umfrage ist im neuen buchreport.express 25/2009 zu lesen

Dieter Durchdewald, Stuttgart. (www.dieter-durchdewald.de):
„Die von uns begleiteten inhabergeführten Buchhandlungen haben im Schatten großer Filialbuchhandlungen intensiv an der eigenen Profilierung und Kundenorientierung gearbeitet. Und in manchen Fällen hat der Großfilialist eine positive Differenzierung sogar ungewollt unterstützt. Von den strategischen Kernzielgruppen des Buchhandels ist die eine oder andere für intensive Beratung weiterhin sehr empfänglich. Außerdem hat sich die Kostensituation aus unserer Sicht für kleinere Buchhandlungen in letzter Zeit etwas verbessert.
Wer von den Buchhandelseignern weiterhin betriebswirtschaftlich denkt und handelt, wer sich an den Kundenbedürfnissen ausrichtet und wer über ein motiviertes Mitarbeiterteam verfügt, kann aus dem Schatten herauskommen und mit ein wenig Glück sogar den Sonnenplatz zurückerobern.“

Gaby Marx, Hagen (www.gabymarx.de):
„Die beiden Bereiche Sortiment (inhaltliche Leistungen) und Service müssen differenziert betrachtet werden.
Ein Serviceabbau bei der DBH bietet für kleine und mittlere Unternehmen keinerlei Vorteil: Von Filialisten und Großflächen erwartet der Kunde ohnedies weniger Service als vom Facheinzelhandel, weil er davon ausgeht, daß dafür die Preise niedriger sind. Selbstbedienungsterminals sind daher sicher ein sinnvoller Ansatz.

Kleine Buchhandlungen arbeiten bereits extrem serviceorientiert, ein weiterer Ausbau der Leistungen bietet dem Kunden keinen zusätzlichen Nutzen, den er haben möchte. Hier stellt sich eher die Frage, wie sich durch geschickte Präsentation und Inszenierung die Orientierungsmöglichkeiten für den Kunden verbessern lassen. Wie sich aus den Sinus-Studien ergeben hat, möchten ja auch die Postmateriellen als Kernzielgruppe nicht in dem Maße betreut werden wie es Buchhändler häufig in missverstandener Serviceorientierung häufig tun. Kunden stellen hingegen hohe Erwartungen an eine klare Sortimentsstruktur und wollen selbst fündig werden. Der kompetente Buchhändler ist für sie die Ergänzung für die Fälle, in denen sie sich selbst nicht helfen können.

Kundenerwartung und betriebswirtschaftliche Vorteile für das Unternehmen decken sich hier erfreulicherweise, so dass sogar ein deutlich höherer pro-Kopf-Umsatz auch in kleinen Buchhandlungen möglich wäre.

Eine Reduzierung der Sortimente wird der Kunde iin der Regel nicht nachvollziehen können. Die DBH wird alle hochrentablen Warengruppen (hoher Rohertrag und hohe LUG) weiterhin stärken, weniger rentable Warengruppen verschlanken. In der Praxis bedeutet dies, daß in den Warengruppen Belletristik, Kinderbuch, Ratgeber und Sachbuch vielleicht die Titelzahl reduziert wird und Titel stärker als bisher mehrfach platziert werden. Optisch wird der Kunde vermutlich keinen Unterschied feststellen.
Der Bereich, in dem sicherlich stärker reduziert wird, ist das Fachbuch. Jede allgemeine Buchhandlung bietet aber selbst dann – wenn überhaupt – eine wesentlich kleinere Titelzahl.

Konsequenz: der Kunde wird auch weiterhin bei Hugendubel & Co. das breitere Sortiment vermuten.

Was der Buchhändler tun sollte, ist, den Laden in einem angenehmen und der Zielgruppe entsprechenden Ambiente zu gestalten und über die Standardthemen hinaus in einem Teilbereich ein Profil aufbauen. Welches Profil sich eine Buchhandlung leisten kann, hängt dabei wesentlich von der Rentabilität der Standard- Warengruppen ab. Je höher deren Rentabilität ist, um so leichter und noch betriebswirtschaftlich sinnvoll läßt sich eine Kernkompetenz in Teilbereichen finanzieren. Darin unterscheiden sich DBH und Standortbuchhandel nicht.“

Jochen Wörner, Friedrichsdorf (www.hardt-woerner.de):
„Sehr viel Service kann in vielen Filialen kaum noch abgebaut werden, da sucht der Kunde heute schon oft vergeblich jemanden, der ihm Auskunft geben kann. Die Personalstärke kann dort also kaum die Ursache der Probleme der DBH sein. Die dürfte eher in mangelnder Konkurrenzfähigkeit bei zu großen Flächen in mit Filialen bereits überbesetzten Standorten zu suchen sein. Die Weisheit der Entscheidungen des DBH-Managements bleibt mir deshalb verschlossen.
Der Standortbuchhandel wird das spüren, vor allem die Buchhandlungen, die bereits in der Vergangenheit selbstbewußt deutlich machen konnten, welche Rolle sie im Markt spielen. Ich kann allen nur empfehlen, gerade jetzt mit neuem Mut und Elan offensiv und selbstbewußt aufzutreten.“

Michael Staehler, Leichlingen (www.staehlerundpartner.de):
„Buchhandel mit mehr Selbstbedienung, einem großen Mainstream-Sortiment und einem größeren Anteil preisbindungsfreier Titel ist für die marktführenden Filialisten eine Möglichkeit der Kostenreduktion über das Absenken der Personalkosten und über zentralisierte Sortimentssteuerung. Aber mehr nicht. Ein möglicherweise stark discountähnliche SB-Buchhandel kann wegen der Preisbindung nicht wie ein Discounter in anderen Produktbereichen sein Geschäftsmodell preisaggressiv bewerben.

Für den nicht filialgesteuerten Standortbuchhandel ergeben sich dadurch große Chancen, wenn auch er bereit ist, sein Geschäftsmodell behutsam zu revidieren. Mit einer Discount-Strategie „Für Alle alles“ bei weniger Personal und weniger Beratungskompetenz wird er nicht überleben können. Er muss sich stärker als Spezialist profilieren und die Lebenswelten (z.B. nach Sinus) in seinem regionalen Einzugsgebiet analysieren, um mit dem richtigen Medien-Produktmix die Bedürfnisse seiner Kunden optimal zu befriedigen. Dazu gehören auch weiterhin die kenntnisreiche (und dadurch personalintensivere) Beratung und viel Marketing-Kreativität für die Pflege seiner Kunden. In vielen Konsumbereichen haben wir schöne Beispiele, wie Standort-Einzelhandel trotz Aldi, Lidl, Ikea, Douglas, Fielmann usw. durch Spezialisierung wie attraktive Produktauswahl, Service- und Gestaltungskonzepte sich hervorragend behaupten können.

Der Standortbuchhandel darf eben nicht ein kleines Abbild der entstehenden SB-Buchhandelsdiscounter werden, da er i.d.R. weder über die Standorte noch über die Kostenreduktionsinstrumente verfügt. Durch ein gezieltes „Trading-Up“ sollte er seine Chancen wahrnehmen und sich in dieser sich verändernden Buchhandelslandschaft als absolut kreativer Spezialist profilieren und sein Geschäftsmodell analog der Bedürfnisse seiner Kunden umsetzen. Dabei können ihm Einkaufsgemeinschaften, Marketinggemeinschaften und kompetente Beratung vor Ort entscheidend weiterhelfen.“

Joachim Merzbach, Harsum (Mail: JMC.Merzbach@t-online.de):
„Die Finanzierungskrise ,erwischt’ auch die großen! Wirklich die Finanzkrise? Oder werden hier hausgemachte Probleme offenbar? Fordert der Expansionsdrang seinen Tribut? Nur noch Fläche – kaum Beratung. Der mündige Bürger – der Leselustige, der Buchaffine, der Büchernarr – er findet ,seine’ Bücher auch ohne Beratung (oder er fragt Amazon). Na ja?
80% aller Buchhandlungen sind KMUs (kleine und mittlere Unternehmen) mit einem Umsatz unter 500000 Euro (und nach meiner Einschätzung als Berater auch von mehreren Erfa-Gruppen) wirtschaftlich nicht als Vollexistenzen zu betrachten. Sie ärgern sich tagtäglich, dass sie personalintensiv (also kostenintensiv) Beratung „pur“ anbieten und nicht „über die Runden“ kommen. Vielleicht wittern sie etwas Morgenluft und denken: „Siehste!“

Aber: Es gibt – gerade auch bei den Kleinen – nur zwei Stellschrauben und die heißen: Einsparungen beim Einkauf, Einsparungen im Personalbereich.
Ihr Standortbuchhandlungen, macht Eure Hausaufgaben bitte ordentlich! Stimmt die Positionierung der Buchhandlung zum aktuellen Markt, zur Zielgruppe? Ist das Sortiment entsprechend ausgerichtet? Und wie sieht es mit der Warenpräsentation aus? Die Buchändler denken von der Kompetenz her, die Kunden von Freundlichkeit und Übersichtlichkeit her. Also auch bei den Kleineren: Gute Beratung und (!) selbsterklärende Mittenmöbel; klare Botschaft der Kernkompetenz der Buchhandlung (das müssen wahrlich nicht immer Stapel bis zur Decke sein). Chancen haben – vielleicht jetzt gerade – auch die Beratungs“besessenen“.

Ralf Schiering, Schwedeneck (www.nordbuch.info):
„Öffnen Sie Ihre Buchhandlung auf allen Kanälen! Veränderungen bei großen und überregionalen Marktteilnehmern werden von Kunden weit weniger wahrgenommen und bewertet als in der Branche selber. Die Reduzierung von (Fach-)Personal hin zu mehr Selbstbedienung und Selbstorientierung (Wo? Im Internet?) ist keine neue Erfahrung für Kunden.

In diesen Orientierungsweg kann sich der lokal und regional eingebundene Buchhandel direkt stellen: Öffnen Sie Ihre Buchhandlung auf allen Kanälen! Und das sind bei weitem nicht nur verlängerte Öffnungszeiten. Bei mehr als 90.000 Neuerscheinungen jährlich geht es um Orientierung. Das findet bei mehr als der Hälfte der „Vielleser“ im Freundeskreis oder erweitert gesprochen in Webforen, auf social networks statt. Die Frage „Was liest du gerade?“ ist eine sehr häufig gestellte und wird von den Leseprofis noch viel zu wenig auf allen Kanälen beantwortet.

Und genau hier können Buchhandlungen ihre Kunden treffen und sich konsequent an Kundengewohnheiten orientieren. Sie haben ein Sortiment ausgewählt, stellen Sie es nicht nur im Laden und auf Ihrer Homepage vor, „Twittern“ sie es z.B. in 140 Zeichen über den Infokanal Ihrer Buchhandlung und berichten Sie über Ihre Aktivitäten (die man Ihnen vielleicht gar nicht zugetraut hat) in der Lokalpresse. Sie machen sich damit erreichbar, ansprechbar und greifbar für Ihre Stammkunden und fast immer auch für neue Kunden, die aus vielfältigen Gründen schon online eine Buchhandlung gefunden haben.

In jedem Fall werden Sie durch diese sehr persönlichen Aktivitäten der direkten Empfehlung als Servicedienstleister wahrgenommen und erlangen auch hier Profil.
Lassen Sie alle Ihre Kunden (im Laden, auf der Homepage) Ihre Buchhandlung immer wieder als Servicedienstleister erleben und nennen Sie offen Ihre Dienstleistungen. Das was für uns in der Branche als selbstverständlicher Service gilt, ist mit Sicherheit nicht allen Kunden bekannt. Berichten Sie Ihren Kunden in Verkaufsgesprächen oder bei der Verabschiedung z.B. über Ihren Lieferservice in der Region… und schon sind Sie einzigartiger Dienstleister geworden.
Sie fragen nach dem Aufwand?

Sich Überlegen, was jeder Kunde von Ihnen wissen muss? Tragen Sie das zusammen mit Ihren MitarbeiterInnen in einem Brainstorming auf Karten zusammen. Das Ergebnis besprechen Sie mit einem Ihnen wohl gesonnenem Stammkunden.

Twittern? Ein verregnetes Wochenende, schauen was die Kollegen dazu schon machen, loslegen. Oder jemanden fragen, der sich damit auskennt und dann lostwittern.

Martina Tittel, Berlin (www.tittelconsulting.de):
„Ich denke, dass zwischen den Auftritten Hugendubel/Habel und Weltbild qua Konzept und Fläche klar unterschieden werden muss: Die Weltbildläden konnten auf Ihren kleinen Flächen bisher ihre entsprechende Weltbild-Auswahl bieten und generierten damit ihr entsprechendes Publikum.

Anders bei Hugendubel und Habel, die in einzelnen Bereichen noch von der Abstrahlung des ‚long tail’ lebten. Wird das Sortiment verkleinert und der Service eingeschränkt, mag das noch vielen Kunden reichen, die ohnehin wissen, was sie wollen. Allerdings ist für diese Kunden der Online-Handel damit in der Tat eine echte Alternative, es sei denn, Hugendubel kreiert eine völlig neue und packende Richtung von Erlebnisbuchhandel, die wir uns alle noch nicht vorstellen können. Wer mehr Beratung haben will, wird die jeweiligen Spezial- oder Kiezbuchhandlungen aufsuchen, in denen über Service versucht wird Kundenbindung zu betreiben.

Anpassung der Kostensituation an die wirtschaftliche Lage ist sicherlich eine notwendige Konsequenz, dennoch hoffe ich nicht, dass dies der Startschuss zu einer Entwicklung ist, wie wir es von den CD-Läden kennen. Mainstream bekommt man in den großen Fachmärkten, Spezielles und Ausgefallenes, sowie interessantes Back-Sortiment nur noch in einigen wenigen Läden republikweit und – im Internet!
Der Standortbuchhandel kann von der Entwicklung profitieren, indem er in die Qualitätsoffensive geht. Jetzt gilt es genau zu analysieren, welche Zielgruppe welches Tiefensortiment wünscht, um für den jeweiligen Standort zu erkennen, mit welchem Tiefensortiment man sich besonders profilieren kann, sowie eine große Zielklientel ‚anzüchten’ kann. Selbstverständlich muss die gesamte Konkurrenzsituation beachtet und analysiert werden, nicht nur die DBH-Filialen.“

Ulrike Kok, Köln (www.bücherbühne.de):
„Die Antwort ist eigentlich ganz einfach und wie alles Einfache schwierig. Die Diskussion um das Thema Profilierung der eigenen Marke wird in der Branche endlos geführt – nur leider ohne wesentliches Ergebnis. Dass die großen Marktanbieter – natürlich zum schlechtesten Zeitpunkt – beginnen, massiv Mitarbeiter zu „remittieren“ hat den Grund in einer riesigen Marktbereinigung, die hausgemacht ist.

Strategische Allianzen und Zusammenschlüsse von Unternehmen haben in der Regel nach den ersten zwölf Monaten immer mit Personalabbau zu tun. Dafür macht man sie. Das jahrelange „Plätzebesetzenspiel“ um den besten Standort, der in der Regel der Teuerste ist, die Verdrängung des Mitbewerbers, die Ignoranz gegenüber Kunden bezüglich Service und Komfort, das Fehlen der persönlichen Ansprache gegenüber Kunden und Mitarbeitern und sicherlich auch hier und da zu erklärende Sortimentschwerpunkte in der Buchhandlung.

„Alles bekommt man überall“ hat Benjamin von Stuckrad-Barre kürzlich in einer Sonntagszeitung geschrieben. Diese Erkenntnis zeugt von Erlebnis. Wie fühlt man sich selbst als Kunde in einem Kaufhaus, alles unter einem Dach? Dieses Modell hat keinen Bestand mehr. Durch jahrelange Reduktion von Mitarbeitern und fehlende Visionen für das Tagesgeschäft hat man selbst erlebt, dass z.B. die Kasse 200 Meter von der Strumpfabteilung entfernt steht, die dann meistens nicht besetzt ist. Und dafür in die Stadt fahren, mehrere Euro an Parkgebühren bezahlen? Nein. Kunden stimmen mit den Füssen ab.

Wer sich nicht dauernd die Frage stellt: Warum soll der Kunde ausgerechnet in meiner Buchhandlung kaufen?“, sollte sie jedenfalls nachhaltig beantworten können. Wer heute angesichts der vielen Vertriebskanäle unserer liebenswerten Ware auf Individualität und Spannung in der Buchhandlung setzt und nicht das macht, was alle anderen schon mehr oder weniger erfolglos machen, kann Umsätze und Erträge erwirtschaften.

Ich empfehle ein 10 Punkte Programm zur Profilierung
• Entwickeln Sie Ihre Vision der Buchhandlung!
• Binden Sie Ihre Mitarbeiter ständig in die Themen ein!
• Führen Sie eine Standortbestimmung und Analyse der Buchhandlung durch!
• Analysieren Sie die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse!
• Entrümpeln Sie Ihre Buchhandlung!
• Befragen Sie Ihre Kunden!
• Bereinigen Sie Ihr Sortiment!
• Treffen Sie Ihre Sortimentsauswahl!
• Pflegen Sie Ihr Sortiment!
• Pflegen Sie Ihre Kunden!

Fazit: Mehr Selbstbedienung gleich weniger Kundenorientierung bei Filialisten ist eine riesige Chance für den Standortbuchhandel zur Profilierung!“

Günter Wielpütz, Düsseldorf (www.liberwielpuetz.de):
„Es scheint doch klar: Umsatzzuwächse sind nicht mit diesen Maßnahmen nicht zu erzielen, aber auf der Kostenseite werden Einsparungen erzielt. Verlage mussten sich schon in der Vergangenheit „warm anziehen“, jetzt ist „Spezialkleidung“ gefragt.

Was das Kundenverhalten mittelfristig betrifft, so denke ich, dass von drei Reaktionen ausgegangen werden kann:

  • Etliche Kunden werden die Veränderung kaum wahrnehmen, sie sind an das Prinzip  „Erlebniseinkauf – bei uns darfst Du arbeiten“ durch die Aldirisierung gewöhnt.
  • Bei anderen werden die Vorteile des stationären Einkaufs schwinden, er wird online einkaufen („wenn ich schon selbst Bücher finden muss, dann kann ich das auch von Zuhause“).
  • Bei einer großen Gruppe wird aber der Wunsch wachsen, traditionelle Einkaufserlebnisse (wie emotionale Verkäufer-/Käuferbeziehungen) bewusst zu suchen.

Das bedeutet für den Standortbuchhandel, diese Entwicklung nicht zu kopieren, sondern steigende Bedarfe an Sortiment und Ansprechpartnern vor Ort zu erfüllen. Klare Positionierung, nicht nur „mainstream“ (in der Regel Titel aus Verlagen mit den besten Konditionen, der Ausdruck stimmt also nicht), sondern ausgewählte Warengruppen besonders pflegen und kleineren Verlagen verstärkt Zusammenarbeit anbieten.

Eigentlich alles bekannt, aber jetzt ist, so bitter wie das auch klingt, die Chance für den ortsansässigen Buchhandel da, endlich Gewinn aus dem Anpassungsbedarf der Großen zu erzielen.

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