Ein Change-Prozess erster Ordnung

Bücher, Zeitschriften, Internetportale, Fortbildungsangebote, Shoppingangebote, Kundenservices – die Angebotspalette von Verlagen wird immer größer. Doch wie lässt sich die Vielfalt organisieren? Am besten, sagen Berater schon lange, zielgruppenorientiert, also nach Kundengruppen. Doch was in der Theorie einfach klingt, ist in der Praxis schwierig. Ehrhardt F. Heinold erklärt, wie Verlage das Umschalten meistern können.

„Es gibt einfach“, erklärte mir unlängst ein Verleger, „kaum Synergien zwischen Büchern und Zeitschriften.“ Da hat er recht – einerseits: Jedes Medienprodukt ist ein eigenes Geschäftsmodell. Verlage haben sich deshalb aus gutem Grund entlang von Geschäftsmodellen organisiert: Zeitungsverlag, Zeitschriftenverlag, Buchverlag.

Gerade das Geschäftsmodell Buchverlag macht die Sinnfälligkeit der traditionellen (und die Wandlungsnotwendigkeit zu einer neuen) Arbeitsweise deutlich: Solange Leser Bücher in der Buchhandlung kaufen, also alle Zielgruppen mit einem Marketing- und Vertriebskonzept erreicht werden können, solange ist das Modell Buchverlag auch sinnvoll.

Andererseits: Das Aufbrechen dieses Szenarios hat längst begonnen. Neben Bücher treten Audioangebote, Videoprodukte, bei Kinderbuchverlagern auch Merchandisingprodukte, ganze Markenwelten müssen plötzlich gemanagt werden. Viele Kinderbuchverlage kennen das Problem: Sie müssen einen „Character“ als Marke führen, der quer zu den bestehenden Lektoratsbereichen liegt.

Die Fachverlage haben wohl als Erste erkannt, dass eine monomediale Ausrichtung eine Beschränkung darstellt – und als Erste begonnen, nicht mehr in Produkten zu denken, sondern in Kunden, wobei auch hier viele noch lange nicht bei einer integrierten Kundensicht angekommen, sondern beim „Abonnenten“, „Versandbuchkunden“ oder „Seminarteilnehmer“ steckengeblieben sind. Aber die Marschrichtung ist klar: „Kunde – Bedürfnisse – Medienprodukte und Services“ lautet die Entwicklungsleitlinie. Was immer der Kunde wünscht, er bekommt es.

Was sich in der Theorie so plausibel anhört, stellt sich in der Praxis als ein Change-Prozess erster Ordnung dar. Von der Produkt- zur Kundenorientierung – ein solcher Umbau hat massive Auswirkungen auf die gesamte Organisation: Zentralbereiche verlieren ihre Berechtigung, wenn jede Unit ihre Kunden auf eigenen und anderen Wegen erreicht. Aus einem Großverlag wird so eine Gruppe von Spezialverlagen.

Die Quizfrage lautet: Welche Zentralbereiche oder Kompetenzcenter braucht eine solche Struktur? Macht ein zentraler Einkauf Sinn, eine zentrale Internetunit?

Der Umbau in den Verlagen hat begonnen. Dieser Veränderungsprozess braucht ein gutes Change- Management, denn wie auch immer die grundlegende Geschäftsstrategie lautet, ohne Mitarbeiter wird es auch in Zukunft nicht gehen. Das Verlagsgeschäft bleibt „People Business“.

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