Wenn sich mit den Prozessen der Personalbedarf ändert

Wenn Menschen gedanklich in Abteilungs-Silos stecken, bleiben Potenziale in Verlagen ungenutzt. Um aber Unternehmensziele zu erreichen, müssen oft Abteilungsgrenzen organisatorisch und mental überwunden werden. Wie lassen sich diese Produktivitäts-Reserven aktivieren?

Abteilungsübergreifendes Prozess-Design hilft bei dieser Aufgabe. Annette Krumreihn, Inhaberin der Agentur Publish & Connect Verlags- und Teamberatung, und Günter Pietzka, Berater beim Siegburger Organisationsentwickler Apfelbaum Consultants, erklären in einer Serie im Channel Strategie & Transformation auf buchreport.de, wie das geht.

Im ersten Teil beschrieben sie die Besonderheiten und Potenziale abteilungsübergreifender Teams und Prozesse. In diesem Beitrag zeigen sie, wie sich Veränderungen in den Prozessen auf die Stellenprofile auswirken. Im dritten Teil beschreiben sie, wie Prozessveränderungen – oder allgemeiner: Change – mit Personalentwicklung verbunden sind. In ihrem Konzept ist Raum für systematische Weiterbildung als zu bevorzugende Alternative zum Austausch von Mitarbeitenden.

Vorüberlegungen

Im vorherigen Teil der Serie haben wir beschrieben, warum Prozesse nötig sind und wie Teams in einem Prozess funktionieren. Der Prozess in seiner Exaktheit erleichtert es Teammitgliedern, ihren Beitrag zum Erfolg zu sehen und aktiv voranzutreiben. KPIs sind aussagekräftiger und Schwachpunkte in Prozessen lassen sich einfacher identifizieren. Gehen wir für das Folgende einmal davon aus, dass Ihre Prozesse nach definierten Regeln ablaufen und Sie aussagekräftige KPIs erzeugen. Ihre Teams arbeiten innerhalb der definierten Prozesse und sehen ihren Beitrag zum Erfolg.

Doch es kommt der Tag, da wollen Sie einen Prozess verändern – und dieser Tag kommt vielleicht schneller, als Ihnen lieb ist. Während der veränderte Prozess noch vergleichsweise leicht zu beschreiben ist, stellt die personelle Besetzung der Prozessaufgaben schon größere Anforderungen an das Changemanagement.

Veränderung von Prozessen

In den 1970er und 1980er Jahren wandelte sich Nokia von einem Papier- und Reifenhersteller zu einem Anbieter von Mobiltelefonen. Ein extremes Beispiel mit sehr weitgehenden Herausforderungen an das Prozesswesen. Doch so weit werden Sie vermutlich nicht gehen; wir reden eher von evolutionären Veränderungen, die Sie aus Ihrem Alltag kennen.

Die Notwendigkeit zur Prozessveränderung hat zwei Ursachen:

• Extern: neue Anforderungen des Marktes, neue Geschäftsfelder, Fusionen etc.
• Intern: Notwendigkeit zur Kostenreduktion, Ausfall von Personal, Umverteilung von Arbeiten, bessere Auslastung etc.

Existierende Prozesse (auch wenn Sie sie noch nicht so nennen) bestehen im Wesentlichen aus einer Reihe von Aufgaben – „Tasks“ in der Sprache der Prozessleute. Damit eine konkrete Aufgabe erfüllt werden kann, muss sie zuerst präzise beschrieben werden: Was muss getan werden, welche Resultate werden erzielt, wie lange dauert die Durchführung?

Immer wenn Sie als Führungskraft Aufgaben beschreiben, machen Sie sich auch Gedanken darüber, welche Fähigkeiten dafür erforderlich sind oder – einfacher – wer die Aufgabe bearbeiten könnte. In diese Überlegung wollen wir etwas Struktur bringen.

Ein etablierter Prozess

Nehmen wir einen Fachbuchverlag, der zu diversen Themen Titel veröffentlicht. Unser Beispiel stammt aus dem Bereich Sport mit der Aufgabe der Bildredaktion, das Bildmanuskript zu erstellen und die Rechte zu beschaffen. Was muss zur Erfüllung dieser Aufgabe getan werden?

• Bestimmen der notwendigen Motive
• Recherchieren der Bildmaterialien (Fotos, Illustrationen)
• Erwerb der notwendigen Bildrechte zur Veröffentlichung im aktuellen und eventuell zukünftigen Format
• Einstellen der Bild- und Rechteinformation in einem digitalen System für Assets oder Content (DAM, CMS)

Abb. 1: Bildredaktion mit ihren Einflussgrößen. (Grafik: eigene Darstellung)

Eine weitere Einflussgröße sind die erforderlichen Skills für die Erfüllung der Aufgabe:

(Grafik: eigene Darstellung)

Jetzt kommt die Veränderung!

Durch die Überwachung der Prozesse (KPI) haben Sie festgestellt, dass die Bildredaktion den Durchlauf verlängert und daher in zwei kleinere Tasks aufgeteilt werden sollte. Deswegen werden die Aufgaben für das Bildmanuskript und die Beschaffung der Rechte voneinander getrennt und zu Bildredaktion und Bildbeschaffung verändert. Das führt dazu, dass die beiden Skill-Profile einfacher werden.

Ein Mensch, der dann die Bildredaktion macht, braucht sich nicht mehr um die Beschaffung zu kümmern, während der Beschaffende keine fachspezifischen Kenntnisse mehr braucht. Das führt dazu, dass es mit hoher Wahrscheinlichkeit in der Organisation mehr Menschen geben wird, die eine der beiden Tasks bearbeiten können, weil die Anforderungen gesunken sind.

Die Veränderung auf der Prozessseite bedeutet jetzt:

• Beschreibung der neuen Tasks hinsichtlich Aufgabe und erforderlicher Skills
• Einbau der Tasks in das Prozessmodell

Sie sind jetzt viel flexibler geworden, es gibt zur Steigerung des Durchsatzes mehr Menschen, die Tasks bearbeiten können. Andererseits gibt es aber auch einige Leute, die in Urlaubszeiten oder in der Nebensaison beide Tasks übernehmen können.

So weit, so einfach.

Der Channel Strategie & Transformation

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Veränderung von Menschen

Schwieriger wird es, wenn Ihr Prozess die Trennung in Redaktion und Beschaffung schon immer hatte und Sie beide Tasks vereinigen wollen.

Dann stehen auf der Skill-Seite plötzlich Dinge, die von den bisherigen Bearbeitenden nicht geleistet werden können. Hier kommt die Angst vor Veränderungen zum Tragen, angefangen bei der Furcht vor Überlastung bis hin zum Jobverlust. Das muss aber nicht sein.

Hier ein paar Voraussetzungen:

• In einem prozessorientierten Ablauf werden Tasks den Leuten zugeordnet, die die zugehörigen Aufgaben erfüllen können.
• Bei den Tasks hatten wir bereits Skills definiert, die dafür erforderlich sind.
• Solche Skills oder Kompetenzen in einer kompatiblen Beschreibung brauchen wir auch bei den Personen, die die Tasks bearbeiten.

Abb. 2: Zusammenhang zwischen Tasks, Skills und Personen. (Grafik: eigene Darstellung)

Die Antwort auf die Frage der Skills/Kompetenzen ist eine Taxonomie, also ein mehrstufiges Schema, um diese auf beiden Seiten – Mensch und Aufgabe – zu beschreiben.

Beispiel für eine dreistufige Taxonomie (stark reduziert):

(Grafik: eigene Darstellung)

Mit diesem Konstrukt kann jetzt sowohl dem Task ein Bündel von Anforderungen zugewiesen werden als auch einem Menschen ein Bündel von Kompetenzen. Üblicherweise verfügt eine Person über weit mehr Kompetenzen, als für die Bearbeitung eines Prozess-Task erforderlich sind. Dies könnte bei der Personalentwicklung hilfreich sein.

Aber woher weiß ich überhaupt, dass bestimmte Menschen bestimmte Dinge können? Auf beides gehen wir im dritten Teil dieser kleinen Serie ein.

Die Taxonomie ist der Dreh- und Angelpunkt des Skill-Managements. Sie sollte auf der einen Seite umfangreich genug sein, um alle Kompetenzen zu beschreiben, und auf der anderen Seite so klein wie möglich sein, um noch handhabbar zu bleiben. Die Tiefe, also die Detaillierung, darf nicht zu groß sein, damit sie noch verständliche Beschreibungen liefert.

Im Rahmen des Prozesswesens kann der Umstand, dass Anforderungen und vorhandene Kompetenzen in derselben Nomenklatur beschrieben werden, für einen Abgleich verwendet werden. Insbesondere bei einer Prozessveränderung ist es hilfreich zu wissen, ob es überhaupt Menschen gibt, die die Anforderungen erfüllen oder zumindest nahe dran sind.

Im dritten Teil beschreiben wir, wie Prozessveränderungen oder Change mit Personalentwicklung verbunden sind, und benutzen dabei die vorgestellten Konzepte.