Scheitern ist ein integraler Bestandteil von Innovation

Deutsche Unternehmen sind berüchtigt für ihre Fehler-Aversion. Dabei machen nur Feige und Faule keine Fehler, wusste Oscar Wilde. Doch nicht jede Panne und jedes Scheitern bringt weiter. Wie können wir „gute“ Fehler von „schlechten“ unterscheiden?

Für die Google-Manager Steffen Kramer und Stefan Hentschel und den PwC-Mann Ulf Bosch steht fest: Eine größere Akzeptanz von Fehlern ist erforderlich, um Unternehmen die Beweglichkeit zu geben, die sie in einer Zeit der Beschleunigung und des verschärften Wettbewerbs dringend benötigen. In ihrem Buch Digital Offroad fordern sie von Managern mehr „Geländegängigkeit“, also mehr Bereitschaft und die Fähigkeiten, abseits gebahnter Wege zu agieren. Im Channel Produktion & Prozesse von buchreport.de erklären sie, was das mit Fehlerkultur zu tun hat.

Wie häufig fällt ein Kleinkind hin, bis es laufen kann? Einer Studie der New York University zufolge hundertmal, und zwar pro Tag! Das Kind zieht sich am Stuhl hoch und fällt hin. Es hält sich am Knie der Mutter fest und fällt wieder. Auch die ersten eigenen Schritte enden auf dem Hosenboden. Erwachsene hätten längst aufgegeben. Aber das Kleinkind versucht es immer wieder, bis es schließlich ohne fremde Hilfe laufen kann. Tausende Fehlversuche bis zum großen Erfolg: ein Schritt nach dem anderen, erst zaghaft, dann sicherer, aber erstmals, ohne zu fallen. In diesem Augenblick ist dem kleinen Racker der jubelnde Applaus der Eltern sicher.

Im Berufsalltag wäre das undenkbar. Wir leben in einer Leistungsgesellschaft, in der nur Erfolge zählen und Menschen für ihre Niederlagen verurteilt werden. In den meisten Unternehmen herrscht eine Null-Fehler-Toleranz. Dieser Perfektionsanspruch hat seine Berechtigung: Kunden erwarten eine angemessene Qualität. Unternehmen möchten Beschwerden gar nicht erst aufkommen lassen und setzen alles daran, Fehler zu vermeiden.

Und wenn es dann doch einmal passiert, neigt man dazu, den Mantel des Schweigens darüber zu breiten: Wer gibt schon gerne einen Fehler zu? Man fürchtet eine schlechte Beurteilung des Chefs, im schlimmsten Fall droht gar eine Abmahnung. Gerade bei wiederholtem Scheitern kann es im Beruf schnell brenzlig werden. Wenn Fehler im Unternehmen brachial sanktioniert werden, sichern sich Mitarbeiter ab, um nicht angreifbar zu sein. Ein starres, innovationsfeindliches Klima entsteht. Kein Vergleich zum Laufenlernen bei einem Kleinkind.

„Try again. Fail again. Fail better.“ (nach Samuel Beckett)

Dabei sind Fehler häufig ein wichtiger Zwischenschritt auf dem Weg zu bahnbrechenden Innovationen. „Das Scheitern ist ein integraler Bestandteil des Innovationsprozesses. Fast alle Innovationen resultieren aus den Erfahrungen früherer Fehler“, sagt Edward D. Hess, Wirtschaftsprofessor und Autor des erfolgreichen Buches „Smart Growth“. Es gibt unzählige Beispiele, bei denen Unternehmen erst herbe Rückschläge erleiden mussten und im Anschluss daran mithilfe der gemachten Erfahrungen durchschlagende Erfolge erzielen konnten. Nach dem desaströsen Abschneiden des PC „Lisa“, eines der ersten Computer mit grafischer Benutzeroberfläche und Maus, konnte Apple große Erfolge mit den Nachfolge-Modellen der „Macintosh“-Reihe verbuchen.

Die meisten Firmen aus dem Silicon Valley verankern eine Fehlerkultur sogar in ihren Unternehmenswerten. Eric Schmidt, Executive Chairman von Alphabet, schreibt in seinem Buch „How Google Works“ dazu: „Um innovativ zu sein, muss man lernen, richtig zu scheitern. Man muss aus seinen Fehlern lernen“. Auch in der Wissenschaft hatten bahnbrechende Entdeckungen ihren Ursprung in Fehlern.

Isaac Asimov, einer der populärsten Science-Fiction-Autoren und der Entwickler der Robotergesetze, formulierte es treffend: „Der aufregendste Ausruf in der Forschung ist nicht ‚Heureka!’ (Ich hab’s!), sondern das verdutzte ‚Das ist ja komisch!’“. Mittlerweile ist die „Trial and Error“-Vorgehensweise, also die Versuch-und-Irrtum-Methode, in der Wissenschaft anerkannt und weitverbreitet. Das Forschungszentrum von Robert Bosch im schwäbischen Renningen bei Stuttgart beschäftigt rund 1.700 Mitarbeiter und wird häufig als das „Stanford von Bosch“ tituliert.

Der Forschungscampus steht unter dem Motto „Vernetzt für Millionen Ideen“. Der Konzern setzt dort auf offenen Austausch zwischen den Fachbereichen. Experimente unter der Devise „Trial and Error“ sollen die Innovationskraft des Automobilzulieferers stärken. „Um bahnbrechende Neuerungen hervorbringen zu können, müssen wir eine Kultur des Risikos etablieren. Dass Projekte scheitern, gehört dazu.“, erklärt der Bosch-Forschungschef Michael Bolle.

Wieso ist eine Fehlerkultur gerade bei Unternehmen, die aus dem Kultur-Einerlei ausbrechen möchten, notwendig? Sobald sich ein Unternehmen dazu entscheidet, mit einer individuellen Unternehmenskultur unerforschte Wege abseits des Kultur-Mainstreams einzuschlagen, hat das auch für die Geschäftsplanung weitreichende Folgen: Eine auf Planungssicherheit basierende Fehlervermeidungs-Kultur wird abgelöst durch eine positive Fehlerkultur.

Dieser Wandel äußert sich zum einen in einer höheren Fehlertoleranz, zum anderen in dem Bewusstsein, dass die Route, die letztendlich ans Ziel führen wird, unbekannt ist. Die Führungsetage akzeptiert also, dass die Zukunft weder völlig planbar noch kontrollierbar ist. Das Unternehmen manövriert ohne Straßenkarte flexibel durch das unerschlossene Terrain. Zu dieser Offroad-Fahrt gehören dann folgerichtig auch (Fahr-)Fehler und (Reifen-)Pannen. Die Fahrt wird nach einem solchen Zwischenfall keineswegs beendet. Nach der Reparatur geht es mit den gemachten Erfahrungen auf einer neuen Route weiter.

Nicht alle Fehler sind gleich

Fehler sind per se weder gut noch schlecht. „Fehler sind kein notwendiges Übel. Sie sind überhaupt kein Übel, sondern unvermeidlich, wenn man neue Wege gehen will.“, sagt Ed Catmull, Gründer und Präsident des Filmstudios Pixar. Unternehmen sollten weder jeden Fehler ausufernd zelebrieren, noch jeden Fehler von Grund auf verteufeln. Es ist vielmehr erfolgsentscheidend, zwischen guten und schlechten Fehlern differenzieren zu können. Unternehmen müssen die richtigen Fehler begehen, aus denen sie wichtige Lehren ziehen können. Wenn man eine bessere Fehlerkultur im Unternehmen einführen möchte, lohnt es sich daher, die unterschiedlichen Arten von Fehlern zu beleuchten. Dazu eignet sich eine kurze Zeitreise in die Antike. Schon im Athen des vierten Jahrhunderts v. Chr. beschrieb der Philosoph Aristoteles drei grundsätzliche Fehler-Typen.

  • Ein „Unglück“ bezeichnet einen nicht vorhersehbaren Unfall. Solche Fehler sind so gut wie nicht zu vermeiden. Im Kontext der heutigen Wirtschaft wäre das zum Beispiel ein plötzlich zusammenbrechender Absatzmarkt.
  • „Schlechtes Tun“ hingegen ist ein vermeidbarer Fehler, der durch grobe Fahrlässigkeit oder gar böse Absicht entsteht.
  • Als reine „Fehler“ benannte Aristoteles solche Zwischenfälle, die zwar zu verhindern gewesen wären, allerdings versehentlich zustande kamen, so beispielsweise durch irrtümliche Annahmen.

Für die heutige Wirtschaftswelt empfiehlt sich eine auf diesen Definitionen aufbauende, jedoch leicht abgewandelte Kategorisierung von Fehlern:

  • Vermeidbare Fehler lassen sich zum Beispiel durch Checklisten, Richtlinien, Notfallpläne und eingeübte Verfahrensweisen reduzieren.
  • Intelligente Fehler hingegen sind für den Innovationsprozess essenziell und sollten daher unbedingt zugelassen werden.

Professor Sim Sitkin von der Duke University in North Carolina hat für wichtige lehrreiche Fehler den Begriff des „Intelligent Failure“ geprägt. Er empfiehlt Unternehmen, kontinuierlich intelligente Fehlern zu begehen, um daraus wichtige Rückschlüsse für innovative Produkte ziehen zu können. Dies erfordert zwar eine ausgeprägte Risikobereitschaft, macht sich für Unternehmen aber in einer höheren Innovationskraft bezahlt. Der irische Schriftsteller Oscar Wilde drückte es folgendermaßen aus: „Der Profi macht nur neue Fehler. Der Dummkopf wiederholt seine Fehler. Der Faule und der Feige machen keine Fehler.“ Kurz gesagt bedeutet das für Führungskräfte: vermeidbare Fehler reduzieren, intelligente Fehler fördern.

Wie können Unternehmen im hektischen Arbeitsalltag zuverlässig zwischen vermeidbaren und intelligenten Fehlern unterscheiden? Bei Gore, dem Hersteller von Gore-Tex, wird eine positive Fehlerkultur im Unternehmen gelebt; Experimente und Tests sind ausdrücklich erwünscht. Zur Unterscheidung in die zwei Fehlerkategorien dient dort das sogenannte Wasserlinien-Prinzip: Fehler über der Wasserlinie sind erlaubt, Fehler unter der Wasserlinie nicht. Wie bei einem Schiff, für das ein Loch über der Wasserlinie unbedenklich, eines unterhalb jedoch umso gefährlicher ist. „Wenn Sie einen Fehler über der Wasserlinie machen, wird es das Schiff nicht versenken“, sagte Wilbert L. Gore, Erfinder und Namensgeber von Gore-Tex.

Wo exakt befindet sich aber die Wasserlinie in einem Unternehmen? Dazu stellen sich die Gore-Mitarbeiter, bevor sie ein Experiment starten, eine simple Frage: „Falls dieser Test schiefgehen sollte, könnte das unser Unternehmen in Gefahr bringen?“ Lautet die Antwort „Ja“, ist der kritische Bereich unter der Wasserlinie betroffen. Dort muss ein Fehler unbedingt vermieden werden; das Experiment wird demzufolge nicht durchgeführt. Bei einem „Nein“ steht dem Versuch dagegen nichts im Wege.

Am Wasserlinien-Prinzip von Gore lässt sich zeigen, dass „der Kunde“ das Kriterium bei der Entscheidung für oder gegen einen Test sein kann. Unternehmen stellen sich hierbei die Frage, ob ein Scheitern des Tests dazu führt, dass ihre Marke in der Kundenwahrnehmung einen Schaden davonträgt. Mike Eskew, ehemals CEO des Logistikunternehmens UPS, stellte klar: „Wenn wir einen Fehler begehen, werden es die Kunden niemals mitbekommen.“ Trotzdem war Eskew ein starker Verfechter einer expliziten Fehlerkultur. Er regte seine Mitarbeiter fortwährend dazu an, neue Experimente durchzuführen, um das Kundenerlebnis weiter zu verbessern. Mit der entscheidenden Einschränkung: Die Tests wurden in einem solchen Rahmen durchgeführt, dass eventuelle Fehler für die Kundschaft unbemerkt blieben. Eskew sprach hier bei der Kundenbeziehung von einer sogenannten fehlerfreien Zone.

Der Vollständigkeit halber ist zu betonen: Ein gelassener Umgang mit Fehlern ist nicht für alle Unternehmen das Richtige. In manchen Industrien wie der Raum- oder Luftfahrt kann jeder noch so kleine Fehler katastrophale Folgen nach sich ziehen. Ebenso in einem Kernkraftwerk oder in der Notaufnahme eines Krankenhauses. Experten sprechen in diesem Zusammenhang von HROs, den „High Reliability Organizations“. Das Management von HROs verfolgt das vollständige Vermeiden von Fehlern als oberste Zielvorgabe.

Eine Null-Fehler-Mentalität ist in solchen Unternehmen zwingender Bestandteil der Firmenkultur, d. h., die gesamte Organisation ist eine „fehlerfreie Zone“. Die Professoren Karl Weick und Kathleen Sutcliffe bezeichnen diese Firmenphilosophie passenderweise als „Achtsamkeitskultur“. Auch für bestimmte Abteilungen eines Unternehmens macht eine positive Fehlerkultur wenig Sinn. Produktionsfehler in einer Fabrik beispielsweise sind immer mit hohen Kosten verbunden. Hier kann die Unternehmensführung mithilfe des in den Kapiteln 2 und 4 beschriebenen Dualismus von Kulturen – Beidhändigkeit bzw. Ambidextrie – für ein optimales Fehlermanagement sorgen und bestimmte „fehlerfreie Zonen“ ausrufen.

Der Channel Produktion & Prozesse

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Wie lässt sich eine authentische Fehlerkultur im Unternehmen etablieren? Eine solche Kultur kann immer nur top-down gestartet werden. Die Unternehmensführung trägt die Verantwortung dafür, die Mitarbeiter an den neuen, offeneren Umgang mit Fehlern heranzuführen. Dazu muss das Topmanagement das übliche Stigma, das Fehlern anhaftet, für alle Mitarbeiter spürbar reduzieren. „Ein Management, das überkritisch auf Fehler reagiert, zerstört jede für das Weiterwachsen eines Unternehmens unerlässliche Eigeninitiative.“, so William L. McKnight, langjähriger Chairman von 3M. Führungskräfte müssen sich vom reinen Optimierungs- und Effizienzgedanken lösen und Fehler als ein notwendiges Nebenprodukt erfolgreicher Innovation ansehen.

Wenn der Chef seine eigenen Fehler zugibt, beschleunigt das die Einführung einer Fehlerkultur enorm. Denn Führungskräfte sind für die Mitarbeiter immer Vorbilder. Wenn sie ihre eigenen Fehler offen eingestehen, werden die Mitarbeiter ermutigt, Fehler ebenfalls zuverlässig zu melden. Ein solches Vorbild für seine Mitarbeiter ist beispielsweise Gisbert Rühl, der Vorstandsvorsitzende von Klöckner, der im Intranet regelmäßig über seine Fehler schreibt. Diese Offenheit gegenüber Fehlern sollte sich durch die gesamte Organisation ziehen. Bei einem Weltmarktführer aus Schweden, der nicht genannt werden möchte, fragen Manager ihre Mitarbeiter in jedem der zweiwöchentlichen 1:1-Meetings: „Was war dein größter Fehler?“. Diese Frage ist keineswegs rhetorisch gemeint, sondern verläuft wie ein roter Faden durch alle Abteilungen im Unternehmen. Sie unterstützt so eine Fehlerkultur über alle Hierarchieebenen hinweg.

Einige Unternehmenschefs fordern Fehler sogar aktiv von ihren Mitarbeitern ein. So geschehen bei Google X (heute nur noch „X“), der Forschungseinheit von Alphabet. Nachdem der erste Praxistest einer fliegenden Windturbine – eine mit Rotoren ausgestattete flugzeugähnliche Konstruktion zur mobilen Energiegewinnung – fehlerfrei verlaufen war, hätte man frenetischen Jubel im Forschungsteam erwarten können. Doch stattdessen bat Unternehmenschef Larry Page den Projektverantwortlichen: „Sorge dafür, dass fünf von den Dingern abstürzen.“

Wieso diese seltsam anmutende Bitte um Fehler? Larry Page weiß, dass auf dem Weg zu erfolgreichen Innovationen auch einzelne Schritte schiefgehen müssen. Daher wurden weitere Tests durchgeführt, unter widrigen Bedingungen, sowohl bei Sturm als auch bei Windstille. Page und Google-Mitgründer Sergey Brin lieben ambitionierte Projekte. Ihnen genügt schrittweise Verbesserung nicht, sondern sie suchen stets nach bahnbrechenden Innovationen, den „Moonshots“. Eine zehnprozentige Verbesserung eines Produkts ist den Google-Gründern dafür zu wenig, eine Verzehnfachung ist eher nach ihrem Geschmack. Bei Alphabet und Google spricht man daher vom „10x thinking“: Page und Brin sind davon überzeugt, dass eine wegweisende, tatsächliche Innovation zehnmal besser sein muss als alles, was zuvor existierte.

Der sprichwörtliche „Mut zu Fehlern“ kann auch bereits in den Unternehmensleitlinien verankert werden. Nordzucker hat zu diesem Zweck das Wort „Courage“ in seinen Wertekanon mitaufgenommen. Der Zuckerproduzent aus Braunschweig hat sich dabei explizit für die französische Version des Wortes „Mut“ entschieden. Der Begriff steht nicht nur dafür, mutig zu sein, sondern sich auch für seine Überzeugung einzusetzen und dabei als Vorbild für andere zu agieren: „Innovationen vorantreiben, Ziele verfolgen, aus Fehlern lernen, all das erfordert Courage“, sagt die Personalchefin Inga Dransfeld-Haase.

Facebook-Chefin Sheryl Sandberg weiß: „Die meisten Firmen, die untergehen, scheitern wegen Fehlentwicklungen, die viele Leute gesehen haben – aber niemand hat etwas gesagt.“ Sheryl Sandberg ist eine leidenschaftliche Verfechterin einer offenen Fehlerkultur innerhalb des Unternehmens, bei der es dazugehört, dass Fehler ehrlich miteinander besprochen werden. „Ich habe meine Mitarbeiter aufgefordert: Führt brutal ehrliche Gespräche mit Kollegen, mindestens einmal im Monat.“, empfiehlt Sandberg als Maßnahme, um eine neue Fehlertoleranz in der Firma zu verankern. Als Vorbild dient das sogenannte Debriefing aus dem Militär: Hierbei findet nach jedem Einsatz eine detaillierte Analyse statt, was funktioniert hat und was schiefgelaufen ist. Durch einen solchen zielführenden Austausch – ohne Angst der Beteiligten vor persönlichen Konsequenzen – können Unternehmen aus Fehlern Kapital schlagen.

Einen Wermutstropfen gibt es jedoch: Unternehmenschefs können nicht von heute auf morgen ihren Mitarbeitern „Macht ruhig Fehler!“ zurufen und erwarten, dass sogleich eine bessere Fehlerkultur im Unternehmen eingeführt ist. Damit Mitarbeiter tatsächlich bereit sind Risiken einzugehen, benötigen sie zuerst ein psychologisches Sicherheitsnetz, die „Psychological Safety“ oder, wie es Eddie Murphy in der Oscar-nominierten Filmkomödie „Der Prinz von Zamunda“ ausdrückt: „Um das Fliegen zu lernen, muss man erst auf zwei Beinen stehen können. Man kann nicht gleich mit dem Fliegen beginnen!“. Erst wenn sich die Mitarbeiter gewiss sind, dass ein Fehler nicht zu drastischen Konsequenzen führt, werden sie auch Neues wagen. Ein Klima der Sicherheit ist somit die Grundvoraussetzung einer positiven Fehlerkultur.

Mit freundlicher Genehmigung von Haufe-Lexware.

 

Ulf Bosch, Stefan Hentschel, Steffen Kramer: Digital Offroad. Erfolgsstrategien für die digitale Transformation.

230 Seiten broschiert. EUR 24,95

E-Book (PDF und EPUB) EUR 21,99

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