Die Verlags-Agenda 2021

Beim Blick auf die nächsten Wochen und Monate besteht Grund zu Optimismus und Zuversicht, auch wenn derzeit noch Vieles unsicher ist. Wie dem auch sei: Verlage haben jetzt die Chance, ihrer Zukunft eine neue Richtung zu geben.

85% der Unternehmen können laut der Haufe-Studie „Wir nach Corona“ ihre Entwicklung gestalten. Sie können und wollen sich mit ihrer Zukunft beschäftigen und arbeiten bereits an ihrem individuellen Weg. Mehr als die Hälfte der Befragten geht sogar davon aus, ab 2021 wieder zu wachsen. Das zeugt von Zuversicht.

Die ist auch angebracht, denn das Jahr 2021 bringt zwar ohne Zweifel neue Herausforderungen mit sich, vor allem aber auch große Chancen für Verlage. Die Berater Nikola Ulrich und Markus Wilhelm blicken deshalb zielgerichtet nach vorne und nehmen die Verlags-Agenda 2021 in den Fokus. Zu den wichtigsten übergeordneten Themen, auf die sich Verlage konzentrieren sollten, gehören die Verbesserung der Resilienz, das weitere Vorantreiben der digitalen Transformation und die Entwicklung einer Klimastrategie.

Was das konkret für Verlagsunternehmen bedeutet, beleuchten die Berater im Prozess-Channel von buchreport.de.

 

Markus Wilhelm ist Geschäftsführender Gesellschafter bei den Publisher Consultants, Nikola Ulrich ist in dem Beratungsunternehmen als Senior Managerin und Prokuristin tätig (Foto: Publisher Consultants)

Resilienz: Wie Ihr Verlag flexibel, widerstandsfähig und belastbar wird

Das Thema Resilienz gewinnt im wirtschaftlichen Zusammenhang zunehmend an Bedeutung. Unternehmen, die sich von Veränderungen, Krisen oder Schocks nicht aus der Bahn werfen lassen, gelten als widerstandsfähig und belastbar, kurz: als resilient.

Natürlich lassen sich nicht alle Katastrophen vorhersehen, das hat uns die Coronakrise mehr als eindrucksvoll vor Augen geführt. Doch es gibt Strategien und Maßnahmen, um gleichsam das Immunsystem des Unternehmens zu stärken, sodass es künftigen – auch kleineren – Belastungen besser standhalten kann und insgesamt fitter ist. Allerdings muss auch deutlich gesagt werden: Es gibt nicht das eine Patentrezept für mehr Resilienz im Verlag. Stattdessen muss jedes Unternehmen für sich Veränderungen so früh wie möglich erkennen, deren Auswirkungen ganz konkret für das eigene Unternehmen prüfen und bewerten und schließlich entsprechende Maßnahmen für mehr Widerstandsfähigkeit ableiten.

 

Mit Risikomanagement mehr Krisensicherheit, Leistungsfähigkeit und Effizienz erreichen

Hier bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten an, eine davon ist das Risikomanagement. Es führt zu einer Gesamtverbesserung – vorausgesetzt, es wird richtig gestaltet. Denn Risikomanagement ist viel mehr als operative Notfallplanung. Es ist eine strategische Ausrichtung auf die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes in allen notwendigen Dimensionen. Erfolgreich ist es dann, wenn es auf einem systematischen und permanenten Vorgehen basiert. Dazu wird beispielsweise ein Risikoprofil erstellt, das objektiv alle Bereiche des Unternehmens und Handelns ausweist, die eine Gefahr für die Funktionsfähigkeit Ihres Hauses darstellen – von der Technologie über den Markt und das Personal bis zu wirtschaftlichen Faktoren. Die Auswertung der Risikoprofile liefert die Basis für die nachfolgenden Projekte zur Schwachstellenbehebung. Da die Risikoanalyse immer auf das individuelle Unternehmen bezogen ist und demnach sehr unterschiedliche Ergebnisse hervorbringen kann, können auch die anzugehenden Themenfelder sehr differieren – angefangen vom Umbau der IT-Infrastruktur bis bin zur Umstrukturierung der Ablauforganisation oder des Dienstleisterportfolios. Die eigentliche unternehmerisch verantwortliche Aufgabe besteht darin, den Verlag in strategischer Hinsicht auf Risikofestigkeit hin auszurichten. Das betrifft das Produktportfolio und die Kunden- und Lieferantenbeziehungen genauso wie die interne Organisation.

Unternehmen, die einen solchen Prozess einleiten, erlangen mehr Klarheit, Entscheidungssicherheit und Schnelligkeit. Sie sind krisensicherer aufgestellt und profitieren darüber hinaus von einer erhöhten Leistungsfähigkeit und Effizienz.

Abgesehen vom Risikomanagement gibt es einige weitere Handlungsfelder, die für viele Verlage wichtige Chancen auf Weiterentwicklung, mehr Flexibilität und Resilienz bieten.

Dazu gehören

  • die digitale Transformation, auf die wir im Folgenden eingehen,
  • das Fördern von Kreativität, Zusammenarbeit und Kommunikation, also die Gestaltung der Organisation und Unternehmenskultur,
  • die Offenheit für die Branche und darüber hinaus, aber auch für Ideen von Mitarbeitenden, um so unter anderem Innovationen, neue Geschäftsmodelle und zum Beispiel neue Wege der Kundenansprache zu entwickeln,
  • die Steigerung der Effizienz und Automatisierung der Abläufe in bestehenden Geschäftsmodellen,
  • und die Kostensenkung als ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit der Verlage. Wer auch Fixkosten senken will, ist gut beraten, sich mit Outsourcing und Kooperationen zu beschäftigen.

 

Digitale Transformation: Gutes identifizieren und weiterentwickeln

Ein ganz wichtiges Thema auf der Verlags-Agenda ist und bleibt die digitale Transformation, die letztlich auch auf die Resilienz des Unternehmens einzahlt. Ganz ohne Frage hat die Digitalisierung im Jahr 2020 einen Megaschub erhalten. Zwangsweise und pandemiebedingt, aber meist überraschend erfolgreich. So hat sich die Arbeitswelt der Verlage wesentlich verändert: Wir nutzen neue Tools und arbeiten in veränderten Prozessen, mehr und mehr digital, zu anderen Zeiten und an anderen Orten.

Das Beste aus diesem aufgezwungenen Change mitzunehmen und weiterzuentwickeln, ist eine Riesenchance für Verlage. Jetzt gilt es, den Mut zu haben, das, was sich bewährt hat, strukturiert und geordnet in der Organisation zu verankern und voranzutreiben.

Zu bedenken ist, dass die digitale Transformation ein vielschichtiger Prozess ist, der alle Bereiche des Unternehmens betrifft und alle angeht. Die Herausforderung ist es, diese Komplexität beherrschbar zu machen und dafür Rahmenbedingungen zu schaffen. Es geht nicht um technologischen Aktionismus durch die Einführung von Software und Tools, sondern um die Weiterentwicklung der Organisation und der darin arbeitenden Menschen. Das Management sollte dazu klären: Was heißt Digitalisierung für mein Haus – also für meine Organisation, für meine Mitarbeiter, für meine Prozesse, für meine Technologie usw.? So lässt sich eine Roadmap der digitalen Transformation entwickeln.

Zu den entscheidenden Handlungsfeldern der Digitalisierung gehören:

Unternehmensstrategie

Wichtiger denn je ist es jetzt zu klären: Wofür steht unser Unternehmen, was ist unsere Vision und Mission, welchem Leitbild folgen wir, was sind unsere Unternehmensziele, welchen Rahmen müssen wir schaffen, um unsere Mitarbeitenden zu befähigen, diese Ziele zu erreichen?

Neben der klassischen Strategie gehören natürlich auch die Digitalstrategie und die Klimastrategie auf die Agenda. Generell gilt: Der im Elfenbeinturm entwickelte Strategieprozess hat ausgedient. Die Arbeit der Führungskräfte hat sich gewandelt, hin zu einem durchlässigeren, transparenten Vorgehen, das nicht top-down, sondern integrativ agiert und mehr Know-how-Träger im Unternehmen einbindet. Von größter Bedeutung ist heute eine werteorientierte Haltung, die von iterativem Denken und agilem Handeln sowie Offenheit für Experimentieren geprägt ist.

Die Unternehmensstrategie liefert die Basis, aus der sich weitere Handlungsfelder ableiten.

Geschäftsmodelle

Sie stellen sich die Frage: Wie können wir die Ambidextrie verfolgen – bestehende Geschäftsmodelle weiterentwickeln und neue aufbauen?
Voraussetzung für die Entwicklung von Neuem ist eine kritische Betrachtung der eigenen Innovationskraft und -strukturen. Bedenken Sie, dass es sich bei Innovation und Produktentwicklung um eine ganzheitliche Angelegenheit im Haus handelt. Klären Sie, ob die Unternehmung darauf vorbereitet ist, kleinere Teams für die Entwicklung und das Testen von Innovationen und Geschäftsmodellen abzustellen. Sind Abläufe und Infrastrukturen agil und flexibel genug, um erfolgreiche Piloten ggf. später in die Kernabläufe zu integrieren?

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Organisation und Arbeitsabläufe

Mit der Digitalisierung gilt es, die Organisation weiterzuentwickeln in Richtung flexiblerer Strukturen, Arbeitszeiten und -orte. Mit dieser höheren Flexibilität können Sie schneller reagieren und Anpassungen realisieren. Doch wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, verändern sich zwangsläufig auch die Arbeit und die Art der Zusammenarbeit im Team. Deshalb ist es wichtig, nicht nur in die Organisation zu investieren, sondern auch in die Entwicklung der Menschen, damit die Unternehmensziele erreicht werden können. Auch Führungskräften kommt – schon lange, aber jetzt erst recht – eine neue Rolle zu. Sie werden künftig mehr coachen als anordnen. Schaffen Sie Klarheit, Verbindlichkeit und haben Sie Vertrauen in ihre Mitarbeitenden, auch in deren Lösungskompetenz.

Ein wesentlicher Treiber auf dem Weg zur digitalen Transformation sind auch Workflows und Prozesse. Zu beachten ist, dass im Hauptgeschäftsfeld standardisierte und automatisierte Prozesse für Effizienz sorgen, in der Erschließung neuer und der Weiterentwicklung bestehender Geschäftsfelder dagegen agile Prozesse, Methoden und Vorgehensweisen gefragt sind.

Technologie

Software und Tools sind nicht der Kern der Digitalisierung, sondern vielmehr die Werkzeuge, um oben genanntes umzusetzen. Die Technologie sollte Vernetzung ermöglichen und fördern – im Unternehmen ebenso wie im Produktportfolio und Serviceangebot. Das ermöglicht es, die sich ändernden Bedürfnisse einer immer individuelleren Kundschaft bedienen zu können. Dazu gehört neben einem gut durchdachten Metadaten- und Assetmanagement auch die entsprechende IT-Infrastruktur, um kollaboratives Arbeiten der verschiedenen Beteiligten eines Produktes oder Services optimal zu unterstützen.

Der Haltung und dem Mindset der Mitarbeitenden über alle Hierarchieebenen kommen in diesem Zusammenhang eine weiter wachsende und wichtige Rolle zu: Führungskräfte sollten die Leitplanken und die Möglichkeiten für eine digitale Transformation schaffen, sie fördern, aber auch einfordern. Für alle Mitarbeitenden gilt: Wünschenswert wäre die Offenheit, sich auf Veränderungen einzulassen.

Noch eine Chance eröffnet sich Verlagen in diesem Zusammenhang: Nach dem Wandel im Hauruck-Verfahren kann sich die als traditionell und zugegebenermaßen auch teils leicht angestaubt geltende Branche klugen, innovativen, flexiblen und wissbegierigen Menschen gegenüber völlig neu positionieren: mit einer modernen Arbeitswelt. Dafür ist eine „zeitgemäße“ Unternehmenskultur – Stichwort: New Work – ebenso wichtig wie eine agile und flexible Organisation, geprägt von Mut, Kompetenz und Neugier, in der die Mitarbeitenden gerne und erfolgreich arbeiten. Es geht um eine optimale Passung zwischen Herausforderungen, Leitlinien und Zielen, Kommunikation, Prozessen und Weiterentwicklung.

 

Klimastrategie: Umweltbewusstsein gewinnt an Bedeutung

Neben Resilienz und Digitalisierung gehört ein weiteres Thema auf die Verlags-Agenda 2021: die Klimastrategie. Seit Jahren gewinnt umweltbewusstes Denken und Handeln zunehmend an Bedeutung und sollte auch nicht wegen des vorrangigen, pandemiebedingten Krisenmanagements in den Hintergrund geraten. Im Gegenteil: Gerade Verlage als Meinungsbildner sollten sich der Klimastrategie explizit verpflichten und mit bestem Beispiel vorangehen. Branchenverbände wie der Bundesverband Druck und Medien oder der Börsenverein beschäftigen sich ebenso mit dem Thema wie zahlreiche Konzerne, die sich hier bereits auf den Weg gemacht haben (Hier geht es zu einer buchreport-Artikelsammlung zum Thema Nachhaltigkeit).

Konkret sollte jeder Verlag prüfen, wo das Unternehmen in der eigenen Klimabilanz steht. Dazu gehört es, den CO2-Ausstoß festzustellen, aber auch den ökologischen Fußabdruck genau zu analysieren. Klären Sie, welcher Prozentsatz auf die Herstellung entfällt, auf die Logistik, den Handel etc. Diese Analyse liefert die Basis, um verbindliche Klimaziele zu definieren und eine entsprechende Klimastrategie zu entwickeln, mit der die Ziele erreicht werden können. Fragen Sie sich stets: Welchen – wirtschaftlich vertretbaren – Beitrag können wir zur Verbesserung leisten? Zum einen können dies Maßnahmen im eigenen Unternehmen und rund um die eigentliche Medienherstellung sein, die möglichst ressourcenschonend erfolgen sollte – von der Auswahl der Papiersorte über Druckfarben und Verpackung bis hin zu Produktionsstrukturen und -prozessen oder dem Bezug von Ökostrom, um nur einige Beispiele zu nennen. Zum anderen umfasst eine Klimastrategie aber auch die ganze Wertschöpfungskette, Lieferanten und Dienstleister.

Auch wenn Sie Ihre Ziele nicht innerhalb kürzester Zeit erreichen: Wichtig ist, dass Sie sich der Verantwortung stellen, das Thema vorantreiben und sich auf den Weg machen.

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