Im Wandel die richtige Haltung einnehmen

Gesa Behrens. Foto: privat.

Gesa Behrens ist nach einem Studium der Buchhandels- und Verlagswirtschaft sowie des Verlags- und Handelsmanagements an der HTWK und nach Stationen im Buchhandel als Marketing- und Vertriebsmanager bei der  Evangelischen Verlagsanstalt beschäftigt. Foto: privat.

Dass Verlage sich wandeln müssen, ist unstreitig. Dass dieser Wandel nicht einfach verordnet werden kann, nicht minder. Doch wie kann er dann gelingen? Ein Schlüssel zum erfolgreichen Change liegt in der Kommunikation. Erstaunlicherweise fällt diese gerade in der „kommunikativen“ Medienbranche schwer. Das liegt manchmal an der Haltung der Führungskräfte.

Anlass für Gesa Behrens, sich als Masterandin der HTWK Leipzig im Studiengang Verlags- und Handelsmanagement das Thema „Erfolgsfaktoren der internen Change-Kommunikation in der Verlagsbranche“ vorzunehmen: In Teil 1 hat Behrens erläutert, wie man Angst und Widerstand im Team auflöst. Jetzt widmet sie sich der Frage, wie Führungskräfte mit der richtigen Haltung Changeprozesse unterstützen.

Wissen als Machtmittel

Das Führungs„geschäft“ hat sich im Laufe der Zeit verändert. Heute passiert ständig zu viel gleichzeitig. Nicht selten müssen Führungskräfte gleichzeitig das normale Tagesgeschäft aufrechterhalten und die nächste Change-Initiative anstoßen und durchführen. Durch die wachsende Bedeutung der Technologie und die allseitige Vernetzung hat zusätzlich die Komplexität erheblich zugenommen.

Das Führungskonzept des einzelnen Vorgesetzten wird transparent in der Weise, wie er kommuniziert und informiert. Wenn im Unternehmen ein stark hierarchischer Führungsstil gelebt wird und die Veränderung Auswirkung auf die bestehenden Machtverhältnisse nimmt, kann dies den gesamten Change-Prozess behindern. Es kann zum Beispiel dazu führen, dass Informationen und Wissen als Machtmittel verwendet und nur zu Gunsten eigener Interessen selektiv verteilt werden.

Hier zeigt sich ein generelles Problem, die Prinzipal-Agent-Problematik. Diese beruht auf der Annahme von asymmetrischer Informationsverteilung zwischen zwei oder mehr Parteien und der eigennutzorientierten Handlungsweise dieser. Das Management eines Unternehmens sammelt und analysiert verschiedenste Informationen für die strategische Planung und eventuelle Neuausrichtung des Unternehmens. Daher ist es normal, dass das Management mehr Informationen besitzt als der Rest des Unternehmens. Wie viele der vorhandenen Informationen das Management allerdings tatsächlich weitergibt, bleibt den Unternehmensmitgliedern weitestgehend verborgen. Aber gerade dann, wenn Veränderungen mit schlechten Nachrichten verbunden sind, tendieren Manager dazu, kritische Entscheidungen zu vermeiden bzw. die Verantwortung in der Führungskaskade weiterzureichen.

Wissen bedeutet Führung, Haltung und Verantwortung

Führungskräfte nehmen in Veränderungsprozessen eine zentrale Rolle ein. Eine strategische Veränderung im Unternehmen wird meist von der Führungsebene angestoßen und diese muss dafür die (Haupt-)Verantwortung tragen. Insbesondere in Veränderungssituationen nimmt das Management eine Vorbildfunktion im Unternehmen ein. Das heißt, dass gerade die Führungskräfte die geplanten Change-Prozesse – auch innerlich – mittragen und vorleben müssen, um durch ihr Verhalten die Mitarbeiter zu motivieren.

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Dies gilt für alle Management-Ebenen, egal ob Top-, mittleres oder unteres Management. Die Motivation der Mitarbeiter und deren Akzeptanz für die Veränderung kann nur erlangt werden, wenn die Führungskräfte selbst vom Erfolg der Veränderung überzeugt sind. Unzureichendes Engagement oder Uneinigkeit der Führungskräfte sind Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen.

Schlüsselkompetenzen von Führungskräften im Change

Die Führungskräfte stecken hierbei in einem Dilemma, da auch sie von Veränderungen betroffen sind, diese aber eigentlich treiben müssen. Nach Kotter brauchen erfolgreiche Veränderungsinitiativen 70-90% Führung und nur 10-30% Management. Die Sozialkompetenzen der Führungskräfte, die sogenannten „weichen Faktoren“, rücken damit in den Vordergrund. Die Fähigkeit zur Beeinflussung von Menschen und Gruppen in immer wieder unterschiedlichen und konfliktträchtigen Situationen sowie die Steuerung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen werden zu Schlüsselfaktoren für Führungskräfte. Dies erfordert im Speziellen:

  • Eine gute Menschenkenntnis und damit die Fähigkeit, unterschiedliche Mitarbeitertypen zu erkennen und deren unterschiedliche Grundbedürfnisse zu berücksichtigen
  • Ganzheitliches, vernetztes Denken: um alle relevanten Informationen für die strategische Planung und Neuausrichtung des Unternehmens zu einem Bild zusammenzufügen
  • Dialog- bzw. Kommunikationsfähigkeit: Besonders faire, offene und vor allem ehrliche Kommunikation bildet den Schwerpunkt der erforderlichen Skills
  • Teamfähigkeit: sowohl im Sinne eigener Teamfähigkeit sowie der Fähigkeit zur Förderung von Teamfähigkeit innerhalb des Unternehmens. Ein Grundwissen über Gruppendynamik und Leadership geht damit einher. Die Führungskräfte müssen einschätzen können, wann Gruppenarbeit sinnvoll ist, wie die Gruppenzusammensetzung aussehen soll und welche Führungsinstrumente eingesetzt und Strukturen dafür geschaffen werden müssen.
  • Konfliktfähigkeit, um die Ursachen von Konflikten erkennen zu können und als Vermittler zwischen den Konfliktparteien zu fungieren.
  • Belastbarkeit: Die Realität zu akzeptieren, auch wenn sie nicht vollends durchschaubar und planbar ist, – d.h. die Unsicherheit im Wandel ertragen und mit ihr leben können.
  • sowie ein gewisses Maß an Empathie, um auf die Ängste, Sorgen und Nöte der Mitarbeiter eingehen zu können.

Gerade den Führungskräften aus der Buchbranche wird nachgesagt, sehr sozial zu agieren. Dies kann gerade in konfliktträchtigen Situationen wie Veränderungsprozessen zu Problemen führen, wenn die professionelle Distanz zu den Mitarbeitern fehlt.

Eine Umfrage unter Verlagsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern diente mir als vorläufiger Indikator, ob sich die theoretischen Aussagen auch in der Praxis von Veränderungsprozessen innerhalb der Buchbranche bewahrheiten. Die Ergebnisse werden im dritten Teil der Serie (erscheint am 7. Februar 2019) vorgestellt. 

Mit freundlicher Genehmigung der Autorin.

 

Gesa Behrens ist nach einem Studium der Buchhandels- und Verlagswirtschaft sowie des Verlags- und Handelsmanagements an der HTWK und nach Stationen im Buchhandel als Marketing- und Vertriebsmanager bei der  Evangelischen Verlagsanstalt beschäftigt.

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