Agilität: Es geht nicht nur um Schnelligkeit

Matt LeMay. Foto: JuliaHembree.

Matt LeMay. Foto: Julia Hembree.

Die „agile Bewegung“ will konkrete, umsetzbare Antworten geben auf die Frage, die viele in Unternehmen nachts wachhält: Wie bleiben wir in einer sich schnell verändernden und unvorhersehbaren Welt erfolgreich? 

„Agile“ hat bereits die Art revolutioniert, wie Unternehmen Software entwickeln und ausliefern. Aber wie können ganze Unternehmen – von Produktmanagern und Ingenieuren bis hin zu Marketingspezialisten und Führungskräften – agile Haltung und Praktiken erfolgreich zum Einsatz bringen?

In einer kleinen Serie im Prozesschannel von buchreport.de erklärt Unternehmensberater Matt LeMay „agiles“ Projektmanagement prägnant und ohne Jargon. Heute zweiten Teil zeigt er, warum es bei Agilität nicht nur darum geht, produktiver zu werden.

Wenn ich ein Missverständnis über Agile kenne, das katastrophale Auswirkungen auf Organisationen aller Formen und Größen hat, dann das, dass es bei Agile nur darum geht, die Geschwindigkeit der Ausführung zu steigern. Wie wir noch sehen werden, bedeutet die Umsetzung der agilen Prinzipien oftmals, sich die Zeit zu nehmen, um Kunden besser zu verstehen, das Wissen im eigenen Team zu teilen und über die eigene Arbeitsweise nachzudenken. Aus Sicht der Firma kann sich das wie eine Verlangsamung anfühlen. Doch wenn wir wirklich die agilen Prinzipien befolgen, messen wir die Geschwindigkeit aus Sicht des Kunden.

Was heißt es, die Geschwindigkeit aus Sicht des Kunden zu messen? Es bedeutet, dass wir in erster Linie nicht die Frage „Wie schnell können wir so viel Arbeit wie möglich schaffen?“ beantworten müssen, sondern: „Wie schnell können wir unseren Kunden einen Wert liefern?“ Wie Mayur Gupta, VP für Wachstum und Marketing bei Spotify, mir sagte: „Agilität wird gemessen an Ihrer Fähigkeit, etwas basierend auf den Kundenbedürfnissen zu ändern und zu entwickeln, nicht an der Geschwindigkeit, es auszuführen.“

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In der Praxis muss man also fragen: „Wie können wir die wichtigsten Probleme unserer Kunden möglichst schnell lösen?“, und nicht: „Wie viel Arbeit können wir maximal in kürzester Zeit erledigen?“ Die Produktdesignerin und Forscherin Dr. Anna Harrison hat mir an einem hypothetischen Szenario veranschaulicht, wie kundenorientierte Disziplin und ambitionierte Ausführung einander behindern können. Stellen wir uns vor, wir arbeiten für eine Firma, die künstliche Wasservögel baut. Wir haben Recherchen durchgeführt und festgestellt, dass unsere Kunden hauptsächlich Enten kaufen möchten. Doch wenn wir zu unserem Technikteam gehen, erfahren wir, dass sie in nahezu der gleichen Zeit, die die Lieferung einer Ente dauert, ein System aufbauen könnten, das den Benutzern die Möglichkeit bietet, zwischen einer Ente, einer Gans und einem Schwan zu wählen. Das scheint ein ziemlich guter Deal zu sein: nur wenig mehr Zeitaufwand, aber ein Dreifaches an Wasservögeln, die wir liefern können.

Unsere Benutzer zwischen Enten, Gänsen und Schwänen wählen zu lassen, mag aus unserem Blickwinkel wie ein Mehrwert erscheinen. Die Benutzer sehen das allerdings so, dass sie jetzt mehr entscheiden müssen und mehr Arbeit haben. Mit anderen Worten: Wir haben sie ausgebremst. Wenn sie diese anderen Optionen sehen, fragen sie sich vielleicht, ob wir wirklich der beste Shop sind, um eine künstliche Ente zu kaufen. Oder sie möchten sich einfach im Moment nicht entscheiden und verwerfen die Transaktion ganz.

Wenn wir mit einem reinen Entenprodukt auf den Markt kommen, erkennen wir später vielleicht, dass wir dem Kunden doch die Möglichkeit geben sollten, aus einer umfangreicheren Palette von Wasservögeln auszuwählen. Oder wir stellen fest, dass unsere Kunden immer noch hauptsächlich Enten kaufen wollen, aber darüber hinaus an künstlichem Zubehör für Gartenteiche interessiert sind. Welchen Weg wir auch in Zukunft einschlagen mögen, wir priorisieren die Arbeit, die unseren Kunden den unmittelbarsten und verständlichsten Wert bietet.

Wenn wir Agile einfach als Mittel ansehen, das Gleiche zu tun, was wir bereits getan haben, nur besser und schneller, mindern wir keineswegs das sehr reale Risiko, dass unsere Kunden etwas anderes wollen.

Schnelle Erfolge, um dieses Prinzip in die Praxis zu überführen

Hier einige Schritte, die verschiedene Teams unternehmen können, um unser agiles Leitprinzip der Kundenorientierung in die Praxis umzusetzen:

In Marketingteams könnten Sie versuchen,

  • mit der Gewohnheit zu brechen, Kundeneinblicke in Form von großen Power-Point-Präsentationen zu liefern, und besser kleinere und zeitnahe Kundeneinblicke häufiger bereitzustellen
  • das Gebäude zu verlassen und mit Kunden direkt zu interagieren, selbst wenn es dabei nur darum geht, mit jemandem an einer Straßenecke oder in einem Coffeeshop zu reden.

In Vertriebsteams könnten Sie versuchen,

  • eine kurze E-Mail an Ihre Ansprechpartner in der Produkt- oder Marketingabteilung zu schicken, die Erkenntnisse aus einem gescheiterten Kundenanruf oder einem entgangenen Verkauf zu sammeln, um Ihre Einschätzung von sich ändernden Kundenbedürfnissen mitzuteilen.

Als Führungskraft könnten Sie versuchen,

  • einen direkten und unvermittelten Blick auf Supportkanäle und Kundenfeedback zu werfen, um die realen Bedürfnisse und Ziele Ihrer Kunden besser zu verstehen
  • die eigentliche Arbeit der Kundenorientierung neben der Rhetorik der „Kundenorientierung“ öffentlich anzuerkennen und zu belohnen.

In Produkt- und Ingenieurteams könnten Sie versuchen,

  • den praktischen Einsatz Ihres Produkts mit realen Kunden als Teil jedes einzelnen Entwicklungszyklus durchzuspielen
  • für jede neue Produkt- oder Feature-Idee zuallererst zu beschreiben, welchen Wert sie für Ihre Kunden hat.

In einer ganzen agilen Organisation könnten Sie versuchen,

  • die Gewohnheit zu entwickeln, eigene Produkte oder Dienste zu verwenden, um die allgemeine Kundenerfahrung besser zu verstehen (eine Praxis, die man auch als „dog-fooding“ bzw. „das eigene Hundefutter essen“ bezeichnet).

Mit freundlicher Genehmigung von O’Reilly Media.

Matt LeMay ist Mitbegründer und Partner von Sudden Compass, einem Beratungsunternehmen, das Unternehmen wie Spotify, Clorox und Procter & Gamble dabei unterstützt hat, Kundenorientierung konsequent in die Praxis umzusetzen.

Matt LeMay: Agil im ganzen Unternehmen. Wie Sie eine dynamische, flexible und kundenorientierte Organisation gestalten. O’Reilly 2019

158 Seiten, Broschur EUR 22,90

ePub, Mobi und PDF EUR 17,99

 

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