»Wer virtuelle Teams managt, darf keine Angst haben vor Kontrollverlust«

Viele Branchenunternehmen sind im Zuge der Corona-Krise auf das Home Office umgestiegen. Dieser plötzliche Change-Prozess hin zur dezentralen Zusammenarbeit ist mit Herausforderungen verbunden und wirft Fragen auf: Wie lässt sich die Kommunikation effizient managen? Wie bleibt die Arbeitsleistung auf hohem Niveau? Und welche Software-Tools haben sich bewährt? In einer Serie zum Thema beantworten Berater und Praktiker, wie Kollegen erfolgreich virtuell zusammenarbeiten. Den Anfang macht Ralf Biesemeier, Geschäftsführer des Dortmunder Digitaldienstleisters Readbox. Für ihn ist die Art der Führung erfolgsentscheidend. 

Aufgrund der aktuellen Corona-Krise steigen auch viele Verlage und Dienstleister der Buchbranche auf Home Office um. Sie sind in virtueller Zusammenarbeit geübt und kommunizieren mit dem Readbox-Team seit vielen Jahren auf Distanz. Welche Tipps haben Sie für Führungskräfte, die jetzt kurzfristig auf mobile Zusammenarbeit umsteigen müssen?

Ich glaube, dass der Erfolg einer verteilten Organisationsstruktur erheblich von der Art der Führung abhängig ist. Micromanagement funktioniert in verteilten Teams, in denen notwendigerweise der direkte Zugriff auf die Mitarbeiter oft fehlt, nicht. Transparenz und Klarheit in der Kommunikation sind dafür umso wichtiger. Und die technische Infrastruktur, die das ermöglicht. Eine Führungskraft, die verteilte Teams in einer Home-Office-Struktur managt, braucht zuerst einmal ein klares Verständnis (und die Akzeptanz) der eigenen Rolle: Sie muss „Enabler“ sein, die Voraussetzungen schaffen, dass Arbeiten von jedem Ort ohne Reibungsverluste möglich ist.

Die technische Infrastruktur wird dabei zu einem strategischen Aspekt, der auch auf entsprechend hoher Ebene verstanden, beurteilt und entschieden werden muss. Es gibt so viele Tools und Optionen, dass es leicht ist, mehr Hürden für die Zusammenarbeit aufzubauen als sie zu erleichtern. Nehmen Sie das Beispiel der Team Chats wie Slack oder Microsoft Teams: Wie bilde ich eine Organisationsstruktur ab? Welche Regeln schaffe ich, damit die Zusammenarbeit und Kommunikation klappt und die Arbeit und das Erreichen von Zielen unterstützt und nicht behindert. Kommunikation ist nicht Selbstzweck, kann aber schnell zu einem solchen werden, wenn es ständig irgendwo bimmelt, weil mich Nachrichten erreichen, die für mich gerade gar nicht relevant sind.

Ich habe mich persönlich intensiv mit unserer Infrastruktur auseinandergesetzt, zusammen mit dem Team Regeln und Empfehlungen für die Arbeit mit unseren Tools aufgestellt. Und ich gebe immer wieder Hilfestellungen, um den Mitarbeitern zu helfen, die wichtigen Aufgaben zu erkennen und nicht aus dem Blick zu verlieren. Mein Verständnis von Führung hat in diesem Sinne auch viel mit Coaching zu tun.

Welche Regeln und Empfehlungen haben sich bei Ihnen bewährt?

Es gibt viele gute Modelle, die ich meinem Team als „Werkzeuge“ an die Hand gebe.

Zum Beispiel das sogenannte „Pickle Jar Experiment“: Man versucht, Sand, Kies und große Steine in ein Einmachglas zu füllen. Es funktioniert nur gut, wenn man die großen Steine zuerst ins Glas legt und dann die Zwischenräume mit Kies und zuletzt mit Sand füllt. Andersherum, wenn man zuerst (die selbe Menge) Sand einfüllt, passen die großen Steine nicht mehr hinein.

Es lohnt sich, sich das einmal anzusehen, z.B. im folgenden Video: 

Die großen Steine symbolisieren dabei – auf die Arbeit bezogen – die wirklich wichtigen Aufgaben. Das Glas ist mein Tag, die Zeit, die ich für meine Arbeit habe. Ich muss also meinen Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich auf die „großen Steine“ konzentrieren zu können. Wir haben entsprechend folgende Regeln formuliert: 

  • Stellt die Mail- und Chatbenachrichtigungen aus.“
  • „Legt klare Zeiten fest für Mail- und sonstige Kommunikation, und tragt Euch diese in den Kalender ein.“
  • „Schaltet Outlook und den Team Chat in den übrigen Zeiten aus“
  • und „fangt den Tag nicht mit Mailbearbeitung an.“

Das ist übrigens kein ausschließliches Home-Office-Thema, auch wenn meine Erfahrung ist, dass das Kommunikationsaufkommen steigt, wenn man keine Chance hat, die Kollegin oder den Kollegen mal eben an der Kaffeemaschine oder im Büro nebenan auf ein Thema anzusprechen.

In diesem Zusammenhang vielleicht auch ein relevantes Werkzeug: Das „Eisenhower-Prinzip“. Demnach sollte man sollte sich immer vor Augen führen, welche Aufgaben „dringend“ und welche „wichtig“ sind. Die Eisenhower-Matrix hilft dabei, konsequent zu sein:

  • Aufgaben, die wichtig und dringend sind, erledige ich sofort selbst.
  • Aufgaben, die dringend, aber nicht wichtig sind, delegiere ich.
  • Aufgaben, die weder dringend, noch wichtig sind (und von denen gibt es viele …) werden gar nicht bearbeitet.

Die Mitarbeiter zu schulen, verantwortungsvoll mit ihren Aufgaben umzugehen und sie zu befähigen, Entscheidungen über die Wichtigkeit und Dringlichkeit von Aufgaben selbst zu treffen, ist eine Managementaufgabe, der man sich (auch ohne Home Office) kontinuierlich widmen sollte.

Personalkonzepte für die Zukunft

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Vielleicht noch ein drittes Werkzeug, das zu meinem Standardrepertoire gehört: Im Projektmanagement lernt man, Ziele SMART zu formulieren. Wenn ich kommuniziere und/oder Aufgaben delegiere, versuche ich, mich daran zu halten und halte auch meine Mitarbeiter an, in ihrer Kommunikation das selbe zu tun. SMART ist ein Akronym für „Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, Time-bound” und beschreibt, dass Ziele so gesetzt werden sollten, dass sie

  • eindeutig (also nicht missverständlich formuliert)
  • messbar (wann ist das Ziel erreicht?)
  • erreichbar
  • sinnvoll (ansprechend, erstrebenswert) und
  • terminiert (also mit einer Deadline versehen) sind.

Es hilft sehr, sich in der eigenen Kommunikation daran zu halten, weil es Missverständnissen, Nachfragen, Klärungsbedarf vorbeugt. So wird Kommunikation effizient.

Darüber hinaus gibt es noch viele andere Dinge, die wir vor allem auch technisch so gelöst haben, dass unsere Arbeit vom Ort abgekoppelt ist. Ein Beispiel ist unsere Telefonanlage: Wer mich unter meiner Durchwahl anruft, weiß nicht, ob ich zu Hause, im Büro oder möglicherweise ganz woanders arbeite. Ich logge mich jeweils unter meiner Nummer ein und bin dann erreichbar – ohne, dass sich der Anrufer überlegen muss, wo und wie er mich wohl am besten erreicht.

Webinar-Video »Virtuelle Teams«

Virtuelle Teams treffen sich selten oder nie persönlich. Stattdessen tauschen sie sich regelmäßig über E-Mail, Skype, Google Hangout oder in Telefonkonferenzen aus. Virtuelle Teams bringen in Hinblick auf die Verfügbarkeit von Expertenwissen, Flexibilität und Kosten viele Vorteile, doch läuft die Zusammenarbeit meist nicht so glatt, harmonisch und effektiv, wie sie könnte und sollte.

Wie die größten Herausforderungen bei Aufbau, Koordination und Leitung virtueller Teams gemeistert werden können, erläutert Nina Kreutzfeldt im einstündigen buchreport-Webinar. Inhalt:

  • Virtuelles Team aufbauen, leiten und Teamregeln entwickeln
  • Vertrauen aufbauen und Mitarbeiter motivieren – trotz räumlicher Distanz.
  • Effektive Kommunikation auf Distanz
  • Konflikte in einem virtuellen Team erkennen und konstruktiv lösen
  • Blockaden überwinden und die Zusammenarbeit auf Distanz effektiver machen

Das Webinar-Video finden Sie auf pubiz.de.

An welchen Stellen hakt es häufig bei der Koordination virtueller Teams?

Dazu kann ich gar nicht so viel sagen, befürchte ich. Wir sind es seit 12 Jahren gewohnt, in virtuellen Teams zu arbeiten. Und ich habe nicht das Gefühl, das es bei uns tatsächlich irgendwo hakt. Jedenfalls nicht, was die Koordination angeht.

Die größte Gefahr oder das größte mögliche Hindernis sehe ich auch hier im Management: Wer virtuelle Teams managt, darf keine Angst haben vor Kontrollverlust. Und wenn ich die richtigen Mitarbeiter habe – Menschen, die verantwortungsvoll handeln, die die Idee des Unternehmens mittragen und leben und die im Interesse des Unternehmens agieren – dann funktioniert die Zusammenarbeit auch in virtuellen Teams. Ich gebe jeder Mitarbeiterin, jedem Mitarbeiter einen großen Vertrauensvorschuss und vergleichsweise große Freiheiten. Und wenn man sich traut, über Ziele zu führen, dann merkt man schnell, ob das funktioniert und welche Mitarbeiter möglicherweise noch mehr Unterstützung benötigen.

Und wie lässt sich Abhilfe schaffen?

Wie gesagt: Klare Kommunikation, eine funktionierende Ausstattung und Infrastruktur und Bereitschaft, dass Führungskräfte ein großes Augenmerk auf das Coaching, die Befähigung der Mitarbeiter legen, sich in der Struktur sicher zu fühlen und leistungsfähig zu sein.

Welche Software-Tools können Sie empfehlen?

Da gibt es eine lange Liste. Google bietet mit der GSuite eine Cloud-Lösung für die Kommunikation und Nutzer-, Geräte- und Datenverwaltung, die einfach und ortsunabhängig zu administrieren ist. Sowieso verzichten wir auf eigene Server, eine eigene, lokale Netzwerkstruktur. Ohne (sichere, in Europa gehostete) Cloud-Lösungen würde readbox nicht funktionieren ;-). Neben Gsuite gehört auch Box dazu, ein Enterprise-Cloud-Datenspeicher, in dem wir unsere Zusammenarbeit organisieren. Und nach Experimenten mit Slack und Atlassian Hipchat sind wir seit ein paar Jahren bei Microsoft Teams. Nicht zuletzt, weil es Teil der Office365-Welt ist. Im Rahmen von Office365 nutze ich übrigens auch gerne Microsoft Stream als Kommunikationsmedium – im Prinzip wie einen internen YouTube-Kanal.

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