Entwicklung einer globalen Research-Applikation bei Wolters Kluwer Deutschland

Larissa Penner. Foto: Bussenius und Reinicke.

Larissa Penner kommt aus der Softwarebranche. Nach Stationen bei Accenture und Deloitte Digital ist sie seit April 2018 Head of Platform Management Legal bei Wolters Kluwer Deutschland. Foto: Bussenius und Reinicke.

Die Digitalisierung ermöglicht es, dass Medienprodukte und Softwares immer weiter zusammenwachsen, um neue Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Die juristische Fachinformation ist führend in diesem Trend. Internationale Player in diesem Markt wie Wolters Kluwer sind zu Softwareentwicklern geworden. Wie Wolters Kluwer in internationaler Kooperation Informationslösungen für Anwälte entwickelt, zeigt dieser Werkstattbericht.

Strategisches Ziel des Verlages ist es dabei, ein „Digital Legal Ecosystem“ zu entwickeln, wie die oberste Plattform-Managerin bei WKD, Larissa Penner, im IT-Channel von buchreport.de erklärt.

Mit wolterskluwer-online.de hat Wolters Kluwer Deutschland ein neues Portal auf den Markt gebracht, das umfassende Lösungen für die tägliche Arbeit bietet – im ersten Schritt für die Kunden in Recht und Öffentlicher Verwaltung. Herzstück ist eine neue Recherche-Applikation, die auf einer bei Wolters Kluwer auf internationaler Ebene entwickelten Technologie basiert. Für den Geschäftsbereich Legal schafft die intelligente und intuitive Recherche die Basis dafür, die Marktentwicklung in Richtung eines integrativen „Digital Legal Ecosystem“ zu beschleunigen.

Von Beginn an waren die Ziele der neuen Recherche-Applikation hochgesteckt. Dafür wurde auch der Konzeptionierungs- und Entwicklungsprozess global neu definiert: mit Fokus auf Co-Creation, Design Thinking und Agility.

Co-Creation: interne und externe Experten an einem Tisch

Bei der Konzeptionierung wurden alle relevanten Skills an einen Tisch gebracht. Das bedeutet, dass die jeweiligen „Product Owner“, also je Land die verantwortlichen Mitarbeiter für die Recherche-App, gemeinsam mit UX/UI Designern und Entwicklern sowie Solution Architects und Business Analysts als interdisziplinäres Team agierten. Unterstützt wurden sie durch externe Partner wie zum Beispiel Universitäten und Startups.

Doch auch andere Stakeholder saßen bei der Co-Creation mit am Planungstisch, denn bei diesem Ansatz steht der Kunde im Mittelpunkt und die Konzeptionierung ist konsequent an Kundenbedürfnissen orientiert. Von Anfang an waren daher „echte“ Kunden am Prozess beteiligt und wirkten mit bei der Erstellung von Konzepten, bei der „Customer Journey“ und bei neuen Prototypen.

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Mit dem Rapid Prototyping-Ansatz, also einer Prototyp-Erstellung in schnellen Entwicklungszyklen, ist es nämlich möglich, auch Kunden direkt in den Entwicklungsprozess mit einzubeziehen und schnell und einfach Prototypen mit neuen Konzepten und Features gemeinsam mit den Kunden zu evaluieren. Durch Kundeninterviews und Usability Tests kann das Kundenfeedback direkt in die Umsetzung einfließen. Die evaluierten Prototypen werden dann an die agilen Entwicklungsteams übergeben und im Rahmen einer Continuous Delivery in Sprint-Zyklen live geschaltet.

Das bedeutet, dass die Veröffentlichung neuer Versionen in kurzen iterativen Zyklen erfolgt und folglich das Feedback der User schnell in die Umsetzung geht.

Dieses Zusammenspiel aus Discovery, Co-Creation, Design, Evaluierung und Entwicklung ermöglicht es dem gesamten Team, kundenzentriert zu arbeiten.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Für die erfolgreiche Umsetzung eines solchen Konzeptionierungs- und Entwicklungsprozesses ist natürlich das entsprechende Mindset bei allen am Prozess beteiligten Kolleginnen und Kollegen erforderlich. Um tatsächlich mit Kundenfokus zu arbeiten und die Vorteile eines kollaborativen und agilen Vorgehens nutzen zu können, waren ein effektives Change-Management und nicht zuletzt Training notwendig.

Die globale Entwicklung der Recherche-Applikation hatte zudem mit der Herausforderung zu kämpfen, dass die Teams erstmals in dieser Form zusammenarbeiteten und auch im Projektverlauf nur selten an einem Ort physisch zusammenkamen.

Für die erfolgreiche Umsetzung und Fertigstellung stellte es sich als hilfreich heraus, eine gemeinsame Vision zu entwickeln, an der dann alle Beteiligten gemeinsam arbeiteten. Unterstützend für ein solches Vorgehen ist neben dem bereits erwähnten „agilen Mindset“ auch eine grundsätzliche Innovationskultur im Unternehmen und in den einzelnen Teams. Und nicht zuletzt war jedes physische Treffen der Teams – im Rahmen eines Product Increment (PI) Planning – immer ein wichtiger Meilenstein – so dass das Element des persönlichen Austauschs gerade bei globalen Projekten ein nicht zu unterschätzender Faktor ist.

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