Wie man gute Entscheidungen trifft

Organisationsberater Edgar Rodehack. Bild: Jan Ingenhaag

Führen ist Entscheiden. Führungsqualität bemisst sich auch nach Entscheidungsqualität. Entscheidungen müssen nicht alle richtig sein. Aber sie sollten gut sein. Gute Entscheidungen erwachsen aus innerer Freiheit. Doch wie diese Freiheit erlangen und auch unter schwierigen Umständen behaupten?

Organisationsberater Edgar Rodehack hat sich mit den emotionalen Antriebskräften von Entscheidungen intensiv beschäftigt. Im HR-Channel von buchreport.de legt er offen, was Führungskräfte als Entscheider ausmacht und was sie als Entscheider gut (und manchmal schlecht) macht.

Am liebsten sind wir gut und erfolgreich. Buchstäblich jede Sekunde müssen wir dafür die Frage beantworten, was aktuell zu tun ist. Wie machen wir das eigentlich? Warum entscheiden wir, wie wir entscheiden? Wie fällen wir gute Entscheidungen?

Allgemein halten wir Menschen uns viel darauf zugute, vernünftig und rational entscheiden zu können. Im evolutionären Wettstreit scheint unsere Fähigkeit zu überlegtem und eben nicht instinktivem Handeln der entscheidende Vorteil zu sein. Im menschlichen Gehirn ist nicht zufällig das „Vernunftzentrum“, wo Logik und die Sprache verortet sind und verarbeitet werden, besonders groß und ausgeprägt. Doch angesichts der tausenden von Entscheidungen, die wir tagtäglich zu treffen haben, und dem damit zusammenhängenden Zeitdruck sind zumindest Zweifel angebracht, ob wir tatsächlich stets so überlegt und souverän handeln (können), wie wir uns das gerne einreden.

Es könnte alles so einfach sein. Isses aber nicht. (Die Fantastischen Vier)

Aus der Psychologie, der Soziologie und den Neurowissenschaften wissen wir heute: Was für uns und andere grundsätzlich im Leben wichtig ist und gut funktioniert, lernen und verankern wir sehr früh, teilweise sogar schon vorgeburtlich bis zum frühen Kindesalter (ca. zehn Jahre). In dieser Zeit wird die emotionale und neurobiologische Basis für unsere Entscheidungen und unser Tun gelegt: Was ist wichtig? Was ist gut, was schlecht? Was gilt es anzustreben, was zu vermeiden? Worauf haben wir zu achten? Wie gehen wir am besten vor? Wie umschiffen wir welche Klippen?

Wir sehen, dass das Unbewusste viel umfassender ist als das Bewusstsein und uns in unserem Handeln in den alltäglichen, aber auch in den ganz entscheidenden Dingen unseres Lebens stärker bestimmt als das Bewusstsein. (Gerhard Roth)

All diese Fragen lernen wir uns zu beantworten, indem wir ein (unbewusstes) wechselhaftes Spiel betreiben zwischen Beobachtung, Nachahmung, Rückmeldung und Anpassung. Entscheidend hierbei ist vor allem, was die Eltern (auch solche, die zeitweise oder dauerhaft nicht da sind) in Bezug auf uns, auf sich und auf andere tun (oder nicht tun) und sagen (oder nicht sagen). Wir wählen diese Menschen als Vorbild für gute Lebensführung, weil wir zunächst keine andere Wahl haben und wir von ihnen abhängig sind. Es gibt ja niemand anderen für uns, und sie sichern buchstäblich oder im übertragenen Sinne unsere Existenz.

Doch auch aus anderen, inhaltlichen Gründen ist es sinnvoll, sich an diesen Vertrauenspersonen auf- und auszurichten: Offenkundig wissen sie, was wichtig und richtig ist und wie der Hase läuft. Wie sonst hätten sie bis jetzt überleben und in diesem Sinne also erfolgreich ihr Leben bestreiten können? Doch auch, was wir von und mit unseren sonstigen (Autoritäts-) Personen in unserer unmittelbaren Nähe erleben, sehen und hören – von Kindergärtnern, Lehrerinnen, Geschwistern, Freunden, deren Eltern, anderen Erwachsenen oder auch Institutionen – verinnerlichen wir.

Erfolg hat drei Buchstaben: Tun! (Johann Wolfgang von Goethe)

Auf diese Art lernen wir, was in der – und besonders in unserer – Welt allgemein und für uns im Speziellen gilt. Und zwar nach einem positiven Evidenz-Prinzip: „Wenn du es als erfolgreich erlebt hast, tue mehr davon.“ Nach und nach bilden sich so die grundsätzlichen Welt- und Menschenbilder, denen wir vertrauen und folgen. Gleichzeitig entwickeln wir unsere konkrete Idee davon, wo wir in der Welt stehen, wie wir in ihr gut überleben, was wir von unserem Leben erwarten können und dürfen – und umgekehrt. Dies konstituiert unser Welt- und Selbstbild. Dadurch, dass es im Zusammenspiel mit unserem persönlichen Umfeld entstanden ist, ist es in aller Regel auch sozial und kulturell authentisch und „kompatibel“. Es wird deutlich, dass es sich in interpersoneller wie auch in sozialer Hinsicht um ein hochkomplexes System handelt. Denn es besteht eine unüberschaubare Zahl an wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten.

Aufgrund also unserer unzähligen alltäglichen spezifischen und persönlichen (und überwiegend unbewussten!) Erfahrungen mit uns und unserem Umfeld finden wir emotionale (nicht rationale!) Antworten auf die folgenden Fragen, die wir als Reiz-Reaktions-Muster verinnerlichen:

• Was soll sein? Für mich und für andere? (Erwartungen, Vision, Sinn)
• Was ist wichtig? Für mich und für andere? Generell und situativ? (Werte)
• Was brauche ich und andere (unbedingt)? Was darf ich verlangen? Wer darf was von mir verlangen? (Bedürfnisse)
• Wer will/soll/darf ich sein? (Rollen)
• Was will ich für mich und mit anderen erreichen? Gibt es übergeordnete Ziele? Welche? (Ziele)
• Wie erreiche ich/erreichen wir das? (Projekte, Vorhaben, Aufgaben)
• Welche Stärken, Schwächen, Talente, Kompetenzen habe ich/haben wir? Wer hilft mir/uns? (Kompetenzen, Fähig- und Fertigkeiten)

Wer beispielsweise in einer status- und leistungsorientierten, also tendenziell zwangvollen, Kultur heranwächst, könnte eher verinnerlicht haben, dass es darauf ankommt, möglichst immer zu gewinnen und zu wachsen, dass Anerkennung nur gegen gute, eigentlich aber nur gegen exzellente Leistung zu erwarten ist, dass es Fehler oder gar Scheitern unter allen Umständen zu verhindern gilt etc. Solche Menschen könnten bei Ihren kleinen und großen Entscheidungen des Alltags dazu neigen, lieber noch eine Schippe draufzulegen, zum Beispiel die Präsentation lieber noch einmal mehr zu überprüfen, lieber die Extra-Meile zu gehen. Von nix kommt nix. Und sicher ist schließlich sicher, Vertrauen ist gut, Kontrolle aber besser usw.

Wer dagegen in einer zum Beispiel gemeinschaftlich ausgerichteten, solidarisch geprägten Vertrauenskultur aufwächst, die an die positive Selbstmotivation von Menschen glaubt, wird andere Ziele formulieren und sie auch anders verfolgen. Ebenso erfolgreich sicherlich, nur eben auf einem anderen Weg und mit anderen Mitteln.

Alle „Erfolgsmuster“ fügen sich zu einem sehr individuellen Bewertungs-, Handlungs- und Motivationssystem zusammen, das uns für den Rest unseres Lebens begleitet und uns sichere Orientierung für unsere großen und kleinen Lebensentscheidungen gibt. Wohlgemerkt: Auf unbewusst-emotionale Art. Und eben nicht bewusst und vernünftig! Denn es soll uns verlässlich und schnell unterstützen und im Zweifel vor Unheil bewahren. Deshalb ist es auf routinierte, automatisierte Schnelligkeit getrimmt. Langwieriges, vernünftiges Abwägen ist da hinderlich und nicht vorgesehen: Better safe than sorry!

Denn mit dem Bewusstsein fängt alles an, und nur durch das Bewusstsein hat etwas Wert. (Albert Camus)

So erklärt sich, dass spätere, erwachsene Erfahrungen vor allem in emotionalen, angespannten oder hektischen Situationen nicht zurate gezogen werden, selbst wenn sie besser und hilfreicher wären. Manch eine konfliktreiche oder stressige Situation nimmt so zum Beispiel kindische Züge an. Statt mit den vielleicht besser passenden, eben „erwachsenen“ Mustern zu (re-)agieren, bewerten und lösen wir die Situation mit jenen Mustern, die immer schon da waren und gut funktioniert haben. Sie haben schlicht die längere und dadurch subjektiv bessere „Erfolgsbilanz“.

Wie können wir also sicher sein, stets möglichst gute Entscheidungen für uns und andere zu treffen? Indem wir uns unsere frühe Geschichte klar machen, wissen, woher wir kommen und unabhängig davon beantworten, was für uns (und nicht zum Beispiel aus Sicht unserer damaligen Vorbilder) heute und in Zukunft sein soll: Was ist uns selbst wirklich wichtig, was ist jetzt unsere „persönliche Wertschöpfung“?

Und indem wir achtsam dafür sorgen, zu jeder Zeit in der bestmöglichen Verfassung zu sein. So bleiben wir souveräner Herr aller unserer Erfolgsmuster, der alten und der „erwachsenen“. Das ist dann der Fall, wenn Anforderungen und Lösungskompetenz in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Das kann auch in Situationen positiven (!) Stresses sein. Negativer Stress ist maximal hinderlich dafür. Solche Souveränität eröffnet uns die besten Chancen, zu erreichen, was wir wirklich erreichen wollen.

Mit freundlicher Genehmigung des Teamwork-Blog.

Edgar Rodehack ist Organisationsberater, Teamentwickler, Coach und Projektleiter. Ausbildung im Einzelhandel, danach geisteswissenschaftliches Studium und gleichzeitiger Einstieg in die Verlagsbranche als Redakteur. Studienabschluss und Auslandsaufenthalt in Dublin/Irland mit internationaler Vertriebs- und Projekt-Erfahrung in der IT-Branche. Rückkehr nach Deutschland und Wiedereinstieg in die Verlagsbranche. Dort in zwölf Jahren mehrere vertriebs-, service- und IT-nahe Positionen: Projektleiter, Key Account Manager, Abteilungsleiter. Seit 2013 branchenübergreifend freiberuflich sowie seit 2018 bei der Unternehmensberatung Cocondi – Coaching Consulting Dittmar aktiv.