Agilität scheitert häufig an den Chefs

Günther Wagner ist Experte für Change Management und (Digital) Leadership, Coach und Speaker und versteht sich als Brückenbauer zwischen Old and New Economy. Foto: Wagner Consulting.

Agilität wird heute als Allheilmittel verschrieben für mehr Ideen, mehr Innovationen und höhere Entwicklungsgeschwindigkeit im Unternehmen. Dabei wird die Rechnung meist ohne den „Patienten“ gemacht.

Dieser „Patient“ heißt Management. Solange das Top-Management agile Prinzipien für etwas hält, das ausschließlich einige Stufen weiter unten in der Hierarchie angewendet werden darf, sind diese Prinzipien zur Wirkungslosigkeit verdammt. Organisationsberater Günther Wagner hat im HR-Channel von buchreport.de Tipps, wie auch das C-Level agil werden kann.

Softwareentwicklung, aber noch umfassender gesehen die gesamte Digitalisierung, beruht heute meist auf den Prinzipien des agilen Manifests. Doch trotz dessen umfassender Weiterentwicklungen sprechen einige Experten davon, dass die agile Bewegung gescheitert ist. Warum: weil die Prinzipien agilen Arbeitens mehr verlangen als das, was die meisten Unternehmen und deren Management bereit sind, dafür aufs Spiel zu setzen.

Agil – aber ohne das C-Level bitte!

Echte Agilität betrifft auch die Führungskräfte der Unternehmen. Doch diese Gruppe und die damit verbundenen Organisationsstrukturen richten sich selbst nur selten wirklich nach den Agilitätsgrundsätzen.

Man will, dass die Arbeitsprinzipien der Mitarbeitenden agil werden. Jedoch die Organisation mit ihrem Management arbeitet weiterhin nach den Prinzipien von Frederick W. Taylor. Dabei wird zur Steuerung Druck ausgeübt, u.a. mittels fixer Zielvorgaben und Deadlines. Die tayloristischen Prinzipien widersprechen in wesentlichen Teilen den Prinzipien des agilen Manifests.

Agil gegen Taylorismus – das Dilemma der Führungskräfte

Die agilen Prinzipien werden in der Regel maximal auf Teamlevel angewandt. Das ruft Auseinandersetzungen in den Unternehmen hervor. Fachleute sprechen davon, dass 70 bis 85% der Versuche, agiles Projektmanagement einzuführen, scheitern. Die restlichen 15 bis 30% dümpeln vor sich hin und reiben sich an diesem Konflikt auf, statt das mögliche Potential auszuschöpfen. Die Probleme bei der Umsetzung agiler Methoden gehen nicht spurlos am Management vorüber. Die Führungskräfte fragen sich schon woran es liegt, dass es nicht so gut funktioniert.

Ambitionierte Führungskräfte tun selbstverständlich alles, um die Digitalisierung und die damit verbundenen neuen Arbeitsweisen, wie Agilität, Kollaboration, Sinnökonomie, im Unternehmen bestens aufzusetzen. Diese Ambition endet aber meist dort, wo es gilt, sich selbst als Manager in diesem Prozess neu zu definieren.

Unternehmen, in denen die Manager zur Gewinnmaximierung angehalten werden, befinden sich in einem Dilemma: Auf der einen Seite heißt es, alle müssen digitalisieren, was mit mehr Kollaboration, mehr Agilität, mehr Offenheit und Transparenz, mit flachen Hierarchien, Kommunikation auf Augenhöhe usw. verbunden ist. Gleichzeitig will aber niemand, am wenigsten jene, die sich Privilegien, Einflussnahmen und Boni hart erarbeitet haben, durch die Einführung neuer Arbeitsweisen sich selbst beschneiden und die eigenen Einflussnahme-Möglichkeiten und Vergütungen neu aushandeln müssen.

Change ist in der Digitalisierung erwünscht, aber nur, wenn man selbst davon nicht betroffen ist:

• Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Neues fördern, aber nur, wenn das Management selbst so weitermachen kann wie bisher, mit den bisher gültigen Annehmlichkeiten.
• Unternehmen und deren Führungskräfte wollen Prozesse verändern, aber nur, wenn die Unternehmensstrukturen und das Management selbst von den Folgen der Veränderungen, von möglichen Verlusten und Neubewertungen der Aufgaben und Vergütungen verschont bleiben.

Agil sein, frei sein – Chaos muss dabei sein

Ich weiß, diese Gedanken sind sicherlich alles andere als das, was Manager hören wollen. Dass sie selbst den Veränderungen im Weg stehen, weil sie nicht bereit sind, sich selbst als Führungskraft neu zu definieren, unter Umständen auch Entsagungen auf sich zu nehmen. Das betrifft nicht nur die damit verbundenen Aufgaben, sondern auch die Privilegien.

Doch aus dieser Sicherstellung bzw. Schutzhaltung heraus ist es nicht möglich, die Digitalisierung erfolgversprechend ohne Chaos anzuleiten. Eine agile Transformation kann in Unternehmen, die klassisch organisiert sind, nicht funktionieren. Es benötigt ausnahmslos auf allen Ebenen einen Prinzipienwechsel, wenn man es ehrlich vorhat, einen erfolgversprechenden, verantwortungsbewussten Beitrag zur Digitalisierung zu leisten.

Mission: Privilegienverzicht

Sicher fällt es schwer, hart erarbeitete Machtpositionen, Status, Prestige in Frage zu stellen und auf mühsam errungene Privilegien zu verzichten. An diesem Punkt ist aber ehrliche Reflexion angesagt:

• Welche persönlichen Gewinne können Führungskräfte in einem agil geführten Unternehmen erzielen, wenn gleichzeitig durch einen umfassenden Digitalisierungsprozess ihre eigenen Positionen und die damit verbundenen Annehmlichkeiten in Frage gestellt werden?
• Wieviel Einfluss, Annehmlichkeiten, Boni sind Führungskräfte bereit loszulassen, um agile Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen ehrlich und ambitioniert zur Wirkung zu bringen?

Die Tendenz, die eigenen Vorteile und Einflussmöglichkeiten behalten zu wollen, sollte niemandem vorgehalten werden. Eigentlich ist es widersinnig, Manager aufzufordern, endlich die Digitalisierung richtig in Schwung zu bringen, agil, kollaborativ, sinnökonomisch zu arbeiten, wenn sie dadurch ihre Bedeutung, ihren Status und ihre Wirkungskraft verlieren. Es ist schizophren, sich für eine Sache zu engagieren und sich selbst auszulöschen. Und doch ist es genau das, worauf agile Arbeitsweisen hinauslaufen.

Die berechtigte Angst vor Bedeutungs- und Kontrollverlust steht demnach den Veränderungsprozessen im Weg. Gleichzeitig drückt der Schuh. Die Transaktionskosten einer klassisch hierarchischen Organisation gegenüber jenen von Märkten oder neuen Netzwerken und Verbundnetzwerken könnten bald unvertretbar ansteigen, so dass man sich den Luxus einer hierarchischen Sicherstellung der eigenen Position als Führungskraft nicht mehr wird leisten können.

Was tun? Man könnte beispielsweise versuchen, die Verluste der Manager im Digitalisierungsprozess durch neue Vorteile, durch neue emotionale Sicherheiten und Werte zu ersetzen. Aber was könnte den bisherigen Erfolgsmaßstäben der Manager gerecht werden – frische Ziele mit neuem Sinn, eine Wirtschaft, die echte Win-Win-Situationen schafft, mehr Umweltbewusstsein, mehr Ressourcenbewusstsein…?

Diese Ziele sind zwar von außen betrachtet wertvoll, doch für viele Manager selbst schwer zu greifen. Viele mögen ähnliche Ziele ohnehin im Hinterkopf haben, doch verschwimmen diese im Arbeitsalltag. Sie genügen nicht, um sich selbst als Manager neu zu definieren und so zu motivieren, dass der Verzicht auf Annehmlichkeiten möglich ist.

Hierarchie und agil: unverträgliche Gegensätze

Die Folge ist weniger eine reflektierte Haltung zu den Herausforderungen, sondern eine erneute Zuflucht zur Hierarchie. Die Stellung des Managements und der damit verbundenen Ordnung und Arbeitsweisen wird sakrosankter als je zuvor – so die Aussage von Unternehmensberater Felix Frei. Das zeigt sich in ausgeklügelten Grading-Systemen, unausrottbaren Titel-Exzessen, in den gängigen Zielvereinbarungsprozessen und aufs feinste abgestuften Bonusplänen.

Nach Frei stehen wir vor der paradoxen Situation, dass Hierarchie als Organisationsprinzip unumgänglich zu sein scheint, sich größter Akzeptanz oben wie auch unten erfreut, aber gleichzeitig ungeeignet für die neuen, zunehmend fluiden Bedingungen ist.

Werner Müller, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Universität Basel, konnte eindeutig belegen, dass die gängige Reformpraxis sinnstiftende und identitätsrelevante Aspekte schwerwiegend untergräbt. Insbesondere in Bezug auf das Topmanagement zeigen sich gravierende psychologische Fehler in der Changekultur.

Wir brauchen less mindset und more heartset (Gerd Leonard, Futurist, CEO The Futures Agency)

Weder Unternehmen noch Strukturen ändern sich, nur Menschen tun es. Aber gleichzeitig prägen die Organisationsstrukturen maßgeblich die Menschen in ihrem Handeln und Denken – es besteht eine Wechselwirkung. Änderungen funktionieren also nur im Gesamten, wenn alle gemeinsam ohne Ausnahmen sich unter neuen Bedingungen neu auszurichten suchen. Hierarchie mag zwar im aktuellen digital bestimmten Veränderungsprozess abflachen, aber in neuer Weise wirken. Hierarchie als solche ist auch nicht das Problem, sondern eher die Art und Weise, wie Führung gestaltet wird.

Es geht nicht darum, keine Regeln mehr zu haben. Es geht vielmehr um Bewusstsein und Einsicht in die ablaufenden Wandlungsprozesse. Man kann nicht von heute auf morgen eine große Organisation von Hierarchie auf fluide Hierarchie umbauen. Es geht darum, den Blick über den eigenen Tellerrand zu richten und die tatsächlichen Herausforderungen zu sehen.

Science fiction becomes science fact (Gerd Leonard)

Das hat Folgen für alle – auch wenn man die Folgen aktuell noch nicht zu spüren bekommt. Aber genau das ist das Fatale. Die meisten Folgen bekommt man erst zu spät zu spüren, dann, wenn man nur noch aus der Not heraus handeln kann. Damit vergibt man sich jedoch die Chance, beizeiten die Situation aktiv zu beeinflussen mit verträglicheren Folgen.

Das Management muss ins Risiko gehen

Die Digitalisierung erfordert höchstpersönliches Risiko des Managements aus eigener Betroffenheit. Mag sein, dass Sie als Führungskraft davon ausgehen, dass Sie ohne größere Einschnitte wegkommen, was Ihre Position betrifft. Das mag vielleicht in Ihrem Unternehmen funktionieren. Vielleicht deshalb, weil Sie schon immer mit Mitarbeitenden Entscheidungen gemeinsam auf Augenhöhe getroffen haben.

Aber die Digitalisierung der Arbeits- und Produktwelt verlangt soziale Innovationen – nicht nur auf der Ebene der Mitarbeitenden, sondern eben auch im Management. Der Wirtschaftswissenschaftler Stephan A. Jansen schreibt, dass die Deutschen wirklich Beeindruckendes in der Technologie geleistet haben. Aber die Arbeitsweise und die Produkte gehen immer weiter vorbei an dem, was die MitarbeiterInnen und KundInnen wünschen und brauchen. Technische Innovationen gibt es genug, aber die menschlichen Innovationen hinken hinterher.

Die Fähigkeit zu einem agil kollaborativen Management ist laut Jansen der Schlüssel für ein erfolgreiches Zusammenspiel der sozialen Innovationen und für das Überleben der eigenen Arbeitskraft in hoch digitalisierten Zeiten. Es braucht den ehrlichen Blick auf sich selbst als Führungskraft. Wenn dann ein „Ja, aber …“ kommt, dann können Sie sicher sein, Sie sind betroffen, Sie spüren die Herausforderung. Und dann braucht es Ehrlichkeit, Einfühlungsvermögen und Mut.

Ich möchte das Hierarchiesystem und die damit verbundene Kontrollsicherheit nicht anklagen. Ich möchte vielmehr anregen, achtsamer mit hierarchischen Führungsinstrumenten und der damit verbundenen Macht umzugehen. Das ist meiner Meinung nach notwendig, um die anstehenden Herausforderungen und den digitalen Change erfolgversprechend zu meistern.

Und es braucht ein echtes Bemühen, um diese Veränderungen zu gestalten.

Mit freundlicher Genehmigung von Wagner Consulting.