Fallstricke in der System-Einführung – und wie Publisher ihnen entgehen (Teil 2)

Jens Löbbe, Argestes (c) Ehrmann Fotografie.

Jens Löbbe, Argestes (c) Ehrmann Fotografie.

Enterprise-IT-Systeme zählen zu den teuersten Investitionen, die ein Verlage machen kann. Eine erfolgreiche Beschaffung kann im Wettbewerb enorm helfen, während ein gescheitertes Projekt auf Jahre zurückwirft. Ein besonderer Grund, genau hinzusehen – bei der Systemauswahl, aber nicht weniger während der Einführung. Fallstricke lauern manchmal genau da, wo man nicht mit ihnen rechnet.

In einer mehrteiligen Serie im IT-Channel von buchreport.de beschreibt IT- und Organisationsberater Jens Löbbe (Argestes Managementberatung), was alles in Planung und Durchführung schiefgehen kann und wie Entscheider und Projektverantwortliche fatalen Fehlentwicklungen entgehen können. In Teil 1 und 2 dieser Serie werden zunächst typische Fallstricke aus der Praxis dargestellt, die immer wieder zu beobachten sind. Der dritte Teil zeigt ein strukturiertes Vorgehen auf, mit dem Sie einige dieser Fallstricke umgehen können, und im letzten Teil erhalten Sie praktische Hinweise für die Umsetzung.

 

Was kann bei der Auswahl und Einführung von IT-Systemen in Verlagen alles schief gehen? Jede Menge. Schnell wird es kompliziert und fehleranfällig: Warum überhaupt etwas Neues? Was für ein System brauchen wir? Müssen wir die Entscheidung wirklich systematisch vorbereiten, oder reicht es, schrittweise Lösungen einzuführen, die auch bei anderen erfolgreich eingesetzt werden? Wieso passiert es immer wieder, dass die Systeme dann doch nicht leisten, was sie sollen? Warum dauert das alles so lange und kostet so viel Geld? Am Ende ist die Verzweiflung groß: „Warum hat uns das niemand vorher gesagt, wie mühsam dieser Prozess ist, und wie schwer es wird, den Nutzen wirklich zu heben?“

Fallstrick 7: Kompliziert ist nicht zwangsläufig komplex

IT-Einführungen sind kompliziert, aber beherrschbar. Richtig schwierig wird es, wenn die Anforderungen nicht nur kompliziert, sondern komplex sind. Komplexe Zusammenhänge lassen sich nur schwer managen und führen nicht selten ins Chaos. Häufig ist zu beobachten, dass eigentlich klare Aufgabenstellungen für das IT-System im Verlauf der Diskussion um Ziele und Lösungen immer komplizierter werden, bis die Beteiligten sie aufgrund ihrer Komplexität kaum mehr durchschauen können.

Diese Ansammlung von Komplexität ist ein Gruppenprozess, der ausmoderiert werden muss. Sonst droht das Versagen schon in der Frage der Anforderungsdefinition, an Lösungen ist dann gar nicht mehr zu denken. Agile Ansätze heilen das auch nur begrenzt, können aber dazu dienen, komplexe Zusammenhänge beherrschbar und lösbar zu gestalten. An dieser Stelle scheitern viele Projekte und führen eben nicht zur Erfüllung der definierten Ziele, sondern zur Auflösung der Einzelteile – ohne Berücksichtigung der großen Zusammenhänge.

Fallstrick 8: Falsche Projektstruktur und ungeeignete Projektleitung

Wie in allen Projekten ist es auch hier entscheidend, wer was wann wie macht. All das muss in einem Projekt-Setup eindeutig geklärt werden, und es müssen Projektleiter / Projektleiterinnen zur Verfügung stehen, die nicht nur in der Lage sind, die Anforderungen sauber zu definieren, sondern genauso fähig sind, die Anforderungen mit den Beteiligten vernünftig zu ermitteln, die Betroffenen einzubinden und – ganz wichtig – das Projekt auch so zu kommunizieren, dass es zum Ziel führen kann.

Wichtig ist dabei auch, dass die Projektleitung sich bewusst ist, dass ein solches IT-Projekt viele Verlagsbereiche betrifft und keine Abteilung diesen Prozess exklusiv steuert, auch wenn sie ausschließlich oder überwiegend allein mit dem neuen System arbeitet. Ohne eine übergreifende Projektorganisation und entsprechende Kommunikationsstrukturen ist das Scheitern schon in den Grundlagen zumindest aus übergreifender Sicht angelegt.

Fallstrick 9: Auswahl und Einführung ohne IT-Strategie

IT-Systeme lassen sich nicht ohne eine ganz klare IT-strategische Ausrichtung aus- oder einführen. In vielen Projekten ist jedoch von IT-Strategie erst dann die Rede, wenn es um die tatsächliche Beauftragung eines Dienstleisters gilt. Was aber, wenn noch nicht einmal die grundlegenden Anforderungen erfüllt werden oder die Systeme gar nicht in die üblichen und etablierten Strategien passen? Wie umgehen mit Cloud und Co.? Welche Service-Level-Agreements sollen denn dann tatsächlich gelten? Wie soll hinterher die Gesamtarchitektur sinnvoll miteinander arbeiten, und wer soll das definieren? Wie werden Releasefähigkeit und Wartbarkeit, Schnittstellen-Entwicklung und Customizing organisiert? Welche Leitlinien müssen definiert werden und wer tut das? Ohne solche IT-technische Unterfütterung werden Projekte mit größerer Tragweite a priori scheitern oder dauerhaft Einzellösungen bleiben, sofern sie im Rahmen der IT-Strategie als solche überhaupt akzeptiert sind.

Fallstrick 10: Den Besserwissern und »Untoten« Futter geben

Veränderung macht erfahrungsgemäß nicht jedem Spaß, und gute Systemeinführungen müssen dazu führen, dass Dinge verändert werden, sonst sind sie unsinnig. Erfahrungsgemäß gibt es immer wieder Promotoren und Fürsprecher dafür, deren Unterstützung in den Projekten sehr wichtig ist, und die schnell einzubinden sind.

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Genauso groß ist aber auch meist die Menge der Besserwisser und „Untoten“, die sich nur darauf freuen, dass vielleicht das Projekt nicht wie gewollt klappen wird. Je nach Unternehmenskultur bringen diese sich früher oder später – leise oder öffentlich – informell in den Prozess ein und werden, je näher die Entscheidung rückt, immer einfallsreicher. In jedem Projekt muss überlegt werden, wie mit derartigen Beteiligten umzugehen ist. Ein Ignorieren ist dabei selten hilfreich und gefährdet das Gesamtprojekt.

Auf der anderen Seite ist abzuwägen, wie man die große Zahl der durchaus unentschlossenen Befürworter vernünftig motiviert und einbindet. Ohne diese Mehrheit wird es nicht gelingen, gegen die „Untoten“ anzugehen – auch nicht, wenn Sie eine kleine Gruppe Befürworter an allen Ecken und Enden unterstützt. Dafür brauchen Sie überzeugende Argumente und die Bereitschaft und Fähigkeit, die Befürworter einzubinden und so die stille Reserve zu überzeugen. Nur mit guten Lösungen, angemessenen Maßnahmen und guter Führung im Projekt können Sie die notwendigen Veränderungen durchsetzen.

Das bedingt auch andere Führungsprinzipien, denn nichts ist in dieser Situation schlimmer, als eine einsame Entscheidung gegen den Willen der Beteiligten durchzusetzen, selbst wenn sie fachlich noch so gut begründet sind. Die „Untoten“ werden das nicht zulassen und lassen sich dauerhaft nicht bekämpfen.

Fallstrick 11: Zu viel Ambition und Change in zu kurzer Zeit

In vielen Projekten ist zu beobachten, dass der Appetit beim Essen immer weiter steigt. Dieser Effekt führt immer wieder zu einem Zuviel an Veränderungen, was bei den Beteiligten Unruhe und nicht selten Überforderung auslöst. In der Folge verlieren solche Projekte die wichtigsten Promotoren oder gar die besten Mitarbeiter, weil diese nicht mehr an den Projekterfolg glauben und auch gegenüber Kollegen bekunden: „Das wird ja doch nichts mehr!“.

Organisationen brauchen neben Veränderung auch Ruhesituationen, in denen die gerade durchgeführten Veränderungen Stabilität erlangen können. Ohne solche stabilisierenden Phasen drohen Projekte über die Grenzen hinaus wirtschaftlich aus dem Ruder zu laufen. Allein über eine bessere Kommunikation lassen sich diese überfrachteten und zu ambitionierten Dauerveränderungen nur sehr schwer vermitteln. Kaum jemand zeigt dafür dauerhaft Verständnis, und der Zuspruch wird dadurch immer schwieriger zu erhalten sein.

Fallstrick 12: Keine »agilen Festpreise« in Verträgen zulassen

Besonders schwerwiegende Fehler können in der Gestaltung der Verträge zwischen Verlag und Anbieter liegen. Wenn es glücklich gelungen ist, die eigenen Ziele klar zu definieren, die Soll-Prozesse zu entwickeln und dem Anbieter verständlich zu machen, geht es darum, eine zielgerichtete Vereinbarung zu entwickeln.

Verträge müssen abbilden, welche Leistungen wann zu welchen Kosten zu erbringen sind. Immer wenn diese Parameter nicht klar beschreibbar sind und der Anbieter einen Projektvertrag anbietet, in dem nach Aufwand und nicht nach Leistung abgerechnet wird, droht ein großes Projektrisiko, sei es finanziell oder hinsichtlich der Umsetzungszeiten. Und ganz gravierend wird es, wenn der Lieferant keine Deckelung der Kosten für die Umsetzung akzeptiert. Dieser Umstand sollte alle Warnleuchten angehen lassen. Denn die Aussage, die hinter so einer Ablehnung steht, lautet übersetzt: „Es sind noch nicht alle Leistungen so beschrieben, dass ich als Anbieter in der Lage oder willens bin, dies vernünftig zu kalkulieren!“

Hier kommt wieder natürlich das Problem hoher Komplexität zum Vorschein. Dies verhindert, dass der Anbieter tatsächlich alle Eventualitäten in diesem teilweise unbeherrschbaren Prozess vorhersehen kann. Dabei ist auch durchaus zu attestieren, dass die Verlage nicht immer in der Lage sind, ihre Leistungen, die zur Erbringung der Leistung des Herstellers notwendig sind, ebenso klar und eindeutig zuzusagen.

Bild: Pixabay

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Aus Sicht des Herstellers ist also die Zusage von definierten Leistungen und Zeiten in der Zusammenarbeit mit dem Verlag ein Risiko, das er mit ungedeckelten Angeboten abmildern will. Sprich: er wälzt das Risiko vollständig auf den Auftraggeber ab. In der Praxis ist es daher zumeist empfehlenswert, mit Werkverträgen zu agieren, in denen die Anforderungen und Leistungen klar definiert sind. Natürlich lässt sich nicht jedes Risiko von Überschreitungen, Missverständnissen und unkalkulierbaren Überraschungen gänzlich vermeiden. Durch die Zerlegung in Teile kann aber die Gefahr deutlich reduziert werden.

In jedem Fall muss zur Vermeidung dieser wirtschaftlichen und für das Unternehmen kritischen Risiken ein Vertragswerk entwickelt werden, das zur Situation passt. Ohne ein solches wird entweder ein Groschengrab unausweichlich oder – was jedoch selten ist – es passieren glückliche Wunder.

Allein auf ein Wunder zu hoffen kann sich kein Auftraggeber (und auch kein Auftragnehmer) erlauben. Wer braucht ein Flugzeug, das starten, aber nicht landen kann? Oder bei dem nicht klar ist, was es für den Landevorgang braucht oder was das kostet? Da hilft auch keine agile Methode, kein Scrum oder der Rückzug auf Minimallösungen im Sinne eines „Minimum Viable Product“, mit denen man mangels Vorstellungskraft nur das Starten definiert. Ohne die Errungenschaften der agilen Entwicklung schmälern zu wollen, aber wer will denn in diesem Flugzeug sitzen? Es ist doch mal eine Überlegung wert, sich vorher genaue Gedanken auch über die Funktion „Landen“ zu machen, die auch Bestandteil des Vertrags sein muss. Sonst ist die Wahrscheinlichkeit, dass es wehtun wird, absehbar höher. Und heute sind Systemeinführungen wahrlich nicht mehr mit den ersten Flugversuchen tollkühner Pioniere vergleichbar.

Fazit

Die Auswahl und Einführung von Enterprise-IT-Systemen heißt für einen Verlag nichts weniger, als seine eigene Zukunftsfähigkeit zu gestalten. Angesichts der großen wirtschaftlichen Bedeutung eines solchen Schritts kann man sich nur wundern, wie oft in solchen Projekten das Prinzip Hoffnung regiert. Eigentlich absehbare Risiken werden hingenommen oder ausgeblendet – das Bewusstsein für ihre enorme Tragweite fehlt. Gefordert wäre eigentlich eine professionelle Herangehensweise, bei der strategische Planung in Bezug auf künftige Geschäftsmodelle, das Ausloten technischer Möglichkeiten und die Verbesserung operativer Prozesse Hand in Hand gehen.

Dafür gilt es, eine breite Basis des im Unternehmen vorhandenen Know-hows anzuzapfen, die notwendigen Veränderungen gut zu kommunizieren und für die Umsetzung sachlich und wirtschaftlich vernünftige Vereinbarungen mit Anbietern und Lösungspartnern zu treffen. Auf diese Weise lassen sich viele Fallstricke von vornherein umgehen – ansonsten läuft man Gefahr, mehr schlecht als recht durch das Projekt zu stolpern und am Ende doch zu stürzen.

 

Jens Löbbe, Dipl. Wirtsch.-Ing., berät und begleitet seit mehr als 25 Jahren Verlage und Medienunternehmen in den Bereichen Innovation, Technologie und Organisationsentwicklung. Er ist Geschäftsführender Gesellschafter der 2017 gegründeten Argestes Managementberatung GmbH, systemischer Organisationsberater und zertifizierter Trainer für Business Model Generation sowie Dozent verschiedener Hochschulen und Fachverbände. Wirtschaftsingenieur-Studium in Darmstadt, Projektmanager bei den GENIOS-Wirtschaftsdatenbanken und im Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt, Geschäftsbereichsleiter Online bei der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ.net) und der neu gegründeten F.A.Z. Electronic Media GmbH. Danach 15 Jahre als Senior Berater und Account Manager, unter anderem bei Kirchner + Robrecht management consultants.

Die Argestes Managementberatung unterstützt Medienunternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von zukunftsfesten Strategien, Technologien und Strukturen.

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