Wer schlecht führt, der verliert

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Es gibt einen Zusammenhang zwischen der Hierarchie und Organisation eines Unternehmens und seinem Erfolg. Agile Organisationen mit flachen Hierarchien sind innovativer und haben zufriedenere Mitarbeiter. Dies zeigt eine großangelegte branchenübergreifende Untersuchung des Jobportals StepStone und der Unternehmensberatung Kienbaum. Ihre wesentlichen Erkenntnisse werden im HR-Channel von buchreport.de veröffentlicht. Was die Führungskultur angeht, bewerten die Mitarbeiter die Qualität von Führung deutlich schlechter, als die Selbsteinschätzung der Führungskräfte ausfällt. Es wird deutlich: Nur Chefs, die sich selbst hinterfragen und ihr Führungsverhalten kritisch reflektieren, können den Weg zu neuen Formen von Führung im digitalen Zeitalter erfolgreich gehen.

Insbesondere im Kontext des digitalen Wandels rücken Strukturen, Prozesse und Führung eines Unternehmens in den Fokus der Aufmerksamkeit von Personalentscheidern. Vor dem Hintergrund sich fundamental verändernder Märkte und Branchen werden Aufbau- und Ablauforganisation sowie Führungssysteme und -kultur als zentrale Lösungen für die erfolgreiche Anpassung und Weiterentwicklung eines Unternehmens identifiziert. Innovationsfähigkeit und betriebliche Leistungsfaktoren, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie ihre Identifikation mit dem Arbeitgeber sind wesentliche Bestandteile des Erfolgs eines Unternehmens und werden in bedeutendem Maße von dessen Struktur und Hierarchie, Arbeitsabläufen und Führungsmaßnahmen beeinflusst. Daher ist es für die Personalentscheider in einem Unternehmen von besonderem Interesse zu erfahren, welche Lösungen im Bereich der Organisation andere Unternehmen (strategische Partner oder Wettbewerber) aktuell anwenden, um den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt adäquat zu begegnen, und in welchem Zusammenhang moderne Managementkonzepte – wie agile Organisation, flache Hierarchien und transformationale Führung – mit dem übergeordneten Erfolg eines Unternehmens stehen.

Unternehmen aller Branchen und Größe sehen sich heute mit multiplen Herausforderungen konfrontiert: Zum einen haben viele Unternehmen den Zenit ihres Wachstums erreicht und suchen nach Strategien und Instrumenten der Erneuerung bzw. Erschließung neuer Märkte. Gleichzeitig findet eine Konsolidierung bestehender Märkte statt und der Wettbewerb – insbesondere um gut ausgebildete Fachkräfte – hat sich spürbar intensiviert. Schließlich machen digitale Technologien und neue Medien Daten und Informationen – also die wesentlichen Ressourcen und Wettbewerbsvorteile in einer Wissensgesellschaft – grundsätzlich allumfänglich und jedem zugänglich; der Austausch von Wissen wird demnach für Unternehmen immer schwieriger kontrollierbar, sodass Unternehmensgrenzen im klassischen Verständnis zunehmend obsolet werden. Vor diesem Hintergrund stellen Aufbau- und Ablauforganisation sowie Führungssystem und -kultur probate Gestaltungsprinzipien für ein Unternehmen dar, um langfristig seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können, d.h. innovativ und profitabel sowie ein attraktiver Arbeitgeber für bestehende und zukünftige Mitarbeiter zu sein.

Die Aufbauorganisation:

Wie Struktur und Hierarchie den Unternehmenserfolg beeinflussen

Deutsche Unternehmen haben mehrheitlich klassische Organisationsformen (vgl. Abbildung 1): Etwas mehr als die Hälfte der Befragten (51%) gab an, in Unternehmen mit einer funktionalen Organisation zu arbeiten; darüber hinaus gaben 29% der Befragten an, in Unternehmen mit einer Matrixorganisation zu arbeiten; dagegen gaben nur 3% der befragten Fach- und Führungskräfte an, in Unternehmen mit einer agilen Organisation zu arbeiten.

Abbildung 1: Verteilung der Organisationsformen in der Gesamtstichprobe. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Abbildung 1: Verteilung der Organisationsformen in der Gesamtstichprobe. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Interessanterweise sind es die Unternehmen mit einer agilen Organisationsform, die den größten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg im Allgemeinen sowie der Innovationsleistung im Besonderen aufzeigen; im Gegensatz dazu besteht zwischen einer funktionalen Organisationsform und dem Unternehmenserfolg der geringste Zusammenhang (s. Abbildung 2). Eine agile Organisation wird vor allem von Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern präferiert; große bis sehr große Unternehmen dagegen arbeiten bevorzugt mit einer funktionalen oder Matrixorganisation. Diese Verteilung lässt den Schluss zu, dass insbesondere große Unternehmen klassische Organisationsformen nutzen, um die Komplexität ihrer Belegschaft effizient zu managen. Agile Strukturen jedoch erweisen sich als Treiber von Innovation und Erfolg, sodass auch große Unternehmen entsprechende Organisationsformen adaptieren sollten, um langfristig wettbewerbsfähig zu sein. Die Ausbalancierung dieses Zielkonflikts ist ein ausdrückliches Mandat für Personalentscheider im Unternehmen.

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Organisationsform. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Organisationsform. Grafik: StepStone/Kienbaum.

In Fragen der Hierarchie gab die Mehrheit der befragten Fach- (74%) und Führungskräfte (68%) an, in eher hierarchischen bis stark hierarchischen Unternehmen zu arbeiten; nur etwa ein Drittel der Befragten (29%) berichtete, in einem Unternehmen mit flachen Hierarchien zu arbeiten. Während flache Hierarchien vor allem von Unternehmen mit einer Größe von bis zu 100 Mitarbeitern präferiert werden, sind mittlere und große Unternehmen durch eine steile Hierarchie charakterisiert.

Wie die Organisationsform steht auch die Hierarchie eines Unternehmens mit seiner Innovationsleistung in Zusammenhang: Je flacher die Hierarchie eines Unternehmens ist, desto besser ist seine Innovationsleistung (vgl. Abbildung 3). Ähnlich wie im Falle der Organisationsformen lässt sich auch hier vermuten, dass große Unternehmen sich steiler Hierarchien bedienen, um die Komplexität des Leitungsverhältnisses (Mitarbeiter pro Führungskraft) effektiv zu reduzieren; daher ist zu überlegen, wie auch in großen Unternehmen mit vielen Leitungsebenen Verantwortung delegiert und der Mitarbeiter an Entscheidungen des Managements partizipiert werden kann.

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Hierarchie. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Hierarchie. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Die befragten Fachkräfte glaubten tendenziell, dass ihr Unternehmen mit seiner aktuellen Organisationsstruktur in Zukunft nicht erfolgreich sein wird. Auch findet in nur wenigen Unternehmen derzeitig ein Re-Organisationsprozess statt. Diese Wahrnehmung hat wesentliche Implikationen für Unternehmen, ihre Mitarbeiter längerfristig an sich binden zu können: 36% der befragten Fachkräfte gaben an, ein Unternehmen schon einmal aufgrund von Unzufriedenheit mit seiner Organisationsstruktur bzw. seinem hierarchischen Aufbau verlassen zu haben; 14% der Befragten behaupteten sogar, aus diesem Grund mehrfach den Arbeitgeber gewechselt zu haben. Die Mitarbeiterfluktuation scheint demnach nicht zuletzt auch dadurch bestimmt zu sein, wie sich ein Unternehmen strukturell und hierarchisch aufstellt.

Die Einschätzung der Fachkräfte hinsichtlich der Perspektive der Aufbauorganisation ihres Unternehmens wird von den Führungskräften bestätigt: 45% der Führungskräfte berichteten, dass ihr Unternehmen derzeit keine Veränderungspläne diesbezüglich hat; lediglich 16% gaben an, ihr Unternehmen habe bereits konkrete Pläne zur Flexibilisierung der Organisationsstruktur bzw. befinde sich in einem Re-Organisationsprozess. Was die Relevanz der Aufbauorganisation für den perspektivischen Erfolg eines Unternehmens angeht, sind die befragten Fach- (62%) und Führungskräfte (61%) mehrheitlich der Überzeugung, dass eine veränderte Organisationsform ihr Unternehmen innovativer machen würde. Die Befragten attestieren ihren Unternehmen demnach einen Bedarf hinsichtlich der Neugestaltung organisationaler Strukturen; insbesondere agile Organisationsformen und flachere Hierarchien sind perspektivisch als Treiber des Unternehmenserfolgs identifiziert worden.

Die Ablauforganisation:

Wie Ideen, Innovation und Zusammenarbeit in Unternehmen gemanagt werden

Ein Großteil der analysierten Unternehmen (31%) hat für sein Ideenmanagement keine fest implementierten Prozesse; darüber hinaus gibt es in nur einem geringen Teil von Unternehmen (15%) eine zentrale Anlaufstelle für Verbesserungsvorschläge. Diese Diagnose gewinnt vor dem Hintergrund der aktuell ausgeweiteten Aktivitäten und Investitionen insbesondere von deutschen Industrieunternehmen in punkto Forschung, Entwicklung und Innovation an zusätzlicher Brisanz, scheint es doch in der Fläche an einem fundierten und systematischen Prozess zur Generierung, Sammlung, Selektion und Verwertung von Ideen und somit letztendlich Innovationen zu fehlen.

Personalkonzepte für die Zukunft

Mehr zum Thema Personalmanagement und -führung lesen Sie im HR-Channel von buchreport und Channel-Partner Bommersheim Consulting. Hier mehr

Zwischen den Fach- und Führungskräften ergibt sich in Bezug auf ihre Einschätzungen der Förderung von Ideen und Verbesserungsvorschlägen im Unternehmen eine Diskrepanz: So ist der Anteil der Führungskräfte (9%), welche der Aussage „Das Einbringen von Ideen und Verbesserungsvorschlägen von Mitarbeitern wird von der Führung nicht begrüßt“ zustimmen, deutlich geringer als der Anteil der Fachkräfte (18%) – Selbst- und Fremdwahrnehmung des Führungskräfteverhaltens im Rahmen des Vorschlagwesens sind demnach nicht kongruent, womit sich grundsätzlich eine potentielle Blockade individuellen Innovationsverhaltens im Unternehmen abzeichnet.

Die Mehrheit der Befragten (53%) war der Meinung, dass ihr Unternehmen nicht innovativ sei. Interessanterweise schätzten mehr Führungskräfte (52%) als Fachkräfte (42%) ihr Unternehmen als innovativ ein. Die Analyse des Zusammenhangs zwischen Innovationsleistung und Unternehmenserfolg hat dabei (erneut) die Erwartung bestätigt, dass als innovativ wahrgenommene Unternehmen erfolgreicher eingeschätzt werden (s. Abbildung 4), und manifestiert die Bedeutung von Innovation für den Erfolg eines Unternehmens insbesondere im Kontext eines von Daten, Informationen und Wissen geprägten Markts.

Auch die Zusammenarbeit im Unternehmen – sei es innerhalb einer Funktion, cross-funktional oder zwischen verschiedenen hierarchischen Positionen – ist ein beutender Einflussfaktor im Rahmen der Ablauforganisation. Ein entscheidender Aspekt ist hierbei der wahrgenommene Einblick der Mitarbeiter in die Gesamtstrategie ihres Unternehmens, da Mitarbeiter, die ihre Funktion und Position im Arbeitsprozess kennen, tendenziell Fehler reduzieren und so effizienter ihr individuelles Ziel verfolgen, aber auch ihren individuellen Beitrag zu organisational-strategischen Zielen leisten können. Zwar bestätigten die Fachkräfte in dieser Studie durchaus, dass sie den Beitrag ihrer eigenen Tätigkeit zum Gesamterfolg ihres Unternehmens kennen, allerdings fühlen sie sich von ihren Führungskräften nur bedingt über die Gesamtstrategie informiert. Im Rahmen der Organisationsentwicklung können hier Mitarbeiter perspektivisch konsistent informiert und an der strategischen Planung ihres Unternehmens grundsätzlich partizipiert werden – insbesondere für letzteres bieten digitale Technologien und neue Medien ebenso effiziente wie probate Instrumente.

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Innovationsleistung. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Innovationsleistung. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Die Führung:

Führungssystem und -kultur als Einflussfaktoren unternehmerischen Erfolgs

In Fragen des Führungssystems hält der Großteil der analysierten Unternehmen an einer hierarchischen Struktur fest (s. Abbildung 5): Die Mehrheit der Fach- und Führungskräfte (51%) gab an, dass sie in einem Einlinien-System arbeitet (d.h. Mitarbeiter haben nur einen Vorgesetzten, der für ihre Arbeit weisungsbefugt ist); 38% der Befragten definierten das Führungssystem ihres Unternehmens als Mehrlinien-System (d.h. Mitarbeiter haben mehrere Vorgesetzte, die für ihre Arbeit weisungsbefugt sind); 11% der Fach- und Führungskräften gaben an, ausschließlich die Unternehmensgeschäftsführung als Vorgesetzte zu haben.

Letzteres ist vor allem in kleinen Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern der Fall; je größer ein Unternehmen ist, desto eher arbeitet es mit einem klassischen Führungssystem; bei mittleren und großen Unternehmen sind somit weiterhin Einlinien- und Mehrliniensystem dominant.

Abbildung 5: Verteilung der Führungssysteme in der Gesamtstichprobe. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Abbildung 5: Verteilung der Führungssysteme in der Gesamtstichprobe. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Unsere Datenanalyse hat ergeben, dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Führungssystem variiert (s. Abbildung 6): Befragte, die ausschließlich die Unternehmensgeschäftsführung als Vorgesetzte haben, sind demnach am zufriedensten, Befragte in einem Unternehmen mit Mehrlinien-System dagegen am unzufriedensten.

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Führungssystemen. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Führungssystemen. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Außerdem hat sich gezeigt, dass Befragte, die ausschließlich die Unternehmensgeschäftsführung als Vorgesetzte haben, ihr Unternehmen für überwiegend innovativ halten; in Einlinien- und Mehrlinien-Systemen wird die Innovationsleistung der Unternehmen tendenziell schlechter beurteilt (s. Abbildung 7). Schließlich variiert noch der Erfolg eines Unternehmens mit seinem Führungssystem: Während solche Unternehmen, in denen die Unternehmensgeschäftsführung die einzige Vorgesetzte ist, die höchste Leistung aufweisen, haben Mehrlinien-Systeme den geringsten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. Zusätzlich zur Unternehmensgröße als erklärender Faktor des positiven Zusammenhangs zwischen flachen hierarchischen Strukturen und dem Unternehmenserfolg, lässt sich die Vermutung anstellen, dass Mitarbeiter und Teams, die ausschließlich durch die Unternehmensgeschäftsführung geführt werden, ein großes Maß an Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortung erfahren und daher zu unternehmerischverantwortlichem Handeln und kreativem Verhalten motiviert werden.

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Führungssystemen. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Führungssystemen. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Das Führungsverhalten spielt eine zentrale Rolle in der nachhaltigen Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund liest es sich bezeichnend, dass 67% der Fachkräfte ihre Führungskraft nicht für fit für die Herausforderungen der Zukunft halten.

Dem gegenüber sind die Führungskräfte selbst jedoch tendenziell davon überzeugt, dass sie eine Zukunftsvision verfolgen, die ihre Mitarbeiter anspornt; darüber hinaus gaben sie eher an, dass ihre Mitarbeiter sie als Symbol für Erfolg und Leistung sehen. Dieser in der Führungsforschung als „transformational“ deklarierte Führungsstil ist insofern positiv konnotiert, als dass er in einem positiven Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg steht; dieser Zusammenhang wird im Falle von eher flachen Hierarchien noch verstärkt (s. Abbildung 8). Die Hierarchie der Organisation bestätigt sich somit als ein spezifischer Treiber von Agilität und Leistung eines Unternehmens und wird unter der Bedingung einer transformationalen Führungskultur noch effektiver.

Weiterhin sind Führungskräfte überwiegend der Meinung, dass eine gute Führungskultur einen großen Einfluss auf die Gewinnung und langfristige Bindung von Talenten hat sowie, dass die zunehmende Volatilität der Märkte die Tauglichkeit eines Managements mittels Zielvorgaben und -kontrolle eher verringert. Diese Facetten sind Bestandteil eines modernen Führungsverständnisses, welches den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt (inkl. der damit einhergehenden Anforderungen, Erwartungshaltungen und Interessen von Mitarbeitern und Bewerbern) verstärkt Rechnung zu tragen versucht.

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Transformationaler Führung unter der Bedingung von Hierarchie. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Transformationaler Führung unter der Bedingung von Hierarchie. Grafik: StepStone/Kienbaum.

Schließlich sind Zielvereinbarungen ein konkretes und weit verbreitetes Instrument von Führung. Dennoch sind 9% der Führungskräfte und 27% der Fachkräfte die übergeordneten Ziele ihres Unternehmens nicht bekannt. Die befragten Fachkräfte gaben darüber hinaus an, dass sie teilweise keinen entscheidenden Einfluss bei der Formulierung von (ihren) Zielvorgaben haben. Auch stimmt der Großteil der Befragten eher nicht damit überein, dass Projekte in Abhängigkeit von der Lage oder einem Projekt flexibel angepasst werden können.

Mit freundlicher Genehmigung von StepStone. Zur kompletten Studie (PDF).

 

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