Welche Führung brauchen agile Teams?

Agile Teams organisieren sich selbst. Braucht ein solches Team überhaupt noch Führung von außen? Oder ist Führung im klassischen Sinn entbehrlich und verhindert schlimmstenfalls sogar die erwünschte Selbstorganisation im Team? Diese Frage wird immer wieder gerne und kontrovers diskutiert. Im HR-Channel von buchreport.de geben Trainer Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann eine Antwort darauf.

Praxisbeispiel:

Szene aus der Morning Session einer hochkarätig besetzten agilen Fachtagung: hitzige Diskussion zu früher Stunde. Sobald der Moderator die These in den Raum stellt, auch bei agilem Arbeiten brauche es möglicherweise Führung, entbrennt ein heftiges Wortgefecht zwischen den beiden Fraktionen im Teilnehmerkreis: Führung und agil, das sei doch ein Widerspruch in sich – und mit jeder Führungsintervention werde die erfolgreiche Selbststeuerung des agilen Teams verhindert oder zumindest eingeschränkt – so die eine Position in diesem Wettstreit der Überzeugungen.

Einspruch, Euer Ehren, heißt es auf der anderen Seite: Ohne Führung fehle dem agilen Team doch jede Orientierung und Sicherheit – das könne nur schiefgehen über kurz oder lang und eigne sich bestenfalls als soziales Experiment, nicht aber im Umfeld eines wirtschaftlich arbeitenden Unternehmens!

Jörg Bahlow. Foto: Businessvillage.

Jörg Bahlow. Foto: Businessvillage.

Die Frage, welche Art und Dosis von Führung ein Team braucht, um Höchstleistungen zu erbringen, ist keineswegs erst in Bezug auf agile Teams aufgekommen.

Mit Blick auf herkömmliche Teams ist sie seit gut fünfzig Jahren immer wieder Gegenstand von arbeitspsychologischer Forschung und Fachdiskussionen. Bereits der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman (1965) warf mit der Entwicklung seines Phasenmodell der Teamentwicklung die Kernfrage auf: Wann genau und wodurch trägt das richtige Führungshandeln dazu bei, den Entwicklungsfortschritt eines Teams hin zum Performing – also hin zur Leistungsphase – zu fördern oder zu beschleunigen?

Agile Teams brauchen Führung

Wir sagen ganz klar: Führung ist nötig! Auch ein agiles Team kann keineswegs auf Führung verzichten. Im Gegenteil: Der verbindliche Rahmen, innerhalb dessen das Team agiert, fällt nicht vom Himmel und kann auch vom besten agilen Team nicht selbst definiert werden. Er muss vor dem Start der Teamarbeit festgelegt werden. Nur so haben die Mitarbeiter die nötige Orientierung, unter welchen Bedingungen sie eigenständig und selbstorganisiert handeln können.

Mit der verbindlichen Orientierung, für welchen Kunden und mit welcher Nutzenerwartung die Arbeitsergebnisse des agilen Teams benötigt werden, entsteht nämlich erst das Fundament für effiziente Kommunikation und Abstimmung im Team. Führung also erst recht, aber doch anders – und zwar als notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Selbstorganisation im agilen Team.

Was passiert, wenn ein solcher Rahmen fehlt?

Gerhard Kullmann. Foto: Businessvillage.

Gerhard Kullmann. Foto: Businessvillage.

Unserer Erfahrung nach tritt ziemlich gehäuft, quasi als erstes Symptom dieses Fehlens, Unzufriedenheit der Teammitglieder auf.

Diese wird oft nicht unmittelbar auf das Fehlen des Führungshandelns zurückgeführt, sondern auf Abstimmungsschwierigkeiten, unnötige Mehrarbeit etwa durch Doppelarbeiten oder langes Hin- und Her an Stellen, die eigentlich einer Entscheidung bedürften.

Werden diese Symptome länger ignoriert, so kann dies zu langen, mühsamen, die Motivation und Gesundheit gefährdenden Prozessen führen, die auf der Ergebnisseite mit eklatanten Zielverfehlungen verbunden sind.

Um diesen unerwünschten Symptomen zu entgehen, ist es aus unserer Sicht entscheidend, folgende Erfolgsfaktoren für die Arbeit von agilen Teams zu berücksichtigen:

  • Das agile Team braucht Führung.
  • Das agile Team braucht ein Ziel.
  • Das agile Team braucht Selbstständigkeit und Rahmenbedingungen.
  • Das agile Team braucht eine Verteilung von Aufgaben und Rollen.
  • Das agile Team braucht schnelle Kommunikation.
  • Das agile Team braucht Feedback und Erfolgserlebnisse.

Hier soll es nun vor allem um die Leitplanken gehen, die das Ziel des agilen Teams und seine Rahmenbedingungen beinhalten.

Bedarf nach Führung

Werfen wir an dieser Stelle einen Blick, genauer gesagt zwei Blicke auf den Bedarf nach Führung: An welchen Stellen braucht ein Unternehmen Führungsinterventionen und Führungsinstrumente gegenüber seinen agilen Teams? Und zweitens: Wo ist ein agiles Team auf Führung angewiesen? Anders ausgedrückt: Wie sieht es mit der Nachfrage hinsichtlich Führung aus Sicht eines agilen Teams aus: Wann ist Orientierung, wann sind Entscheidungen gefragt – und wann eben auch nicht?

Aus der Perspektive eines Unternehmens bedarf es zunächst eines kurzen Blicks auf den Sinn und Zweck der Selbstorganisation eines agilen Teams: Was veranlasst ein Unternehmen, ein Team zur Selbststeuerung zu ermächtigen, diese zu fördern, aber auch einzufordern?

Teamarbeit = Wettbewerbsfaktor

Trotz aller Unterschiede zeigen die Erfahrungen vieler Industrieunternehmen bei der Einführung und Weiterentwicklung von Gruppen- und Teamarbeit aus den letzten zwanzig Jahren eines ganz deutlich: Auf die Dauer arbeiten Teams und Gruppen nur dann mit hoher Motivation an der Erbringung besonderer Leistungen, wenn diese Form der Arbeitsorganisation vom Management als Wettbewerbsfaktor und Führungsinstrument erkannt und bewusst gestaltet wird. Mit anderen Worten: Selbststeuerung von Teams wird in den erfolgreichen Unternehmen nicht etwa als Selbstzweck eingeführt.

Ebenso wenig ist sie als (pseudo-)demokratisches Credo zu verstehen und erst recht nicht als Kunst am Bau im Sinne eines »das tun wir eben für das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter«. Nein, die Einführung von Selbststeuerung verfolgt eine ganz konkrete unternehmerische Zielsetzung. Sie sorgt auf Dauer dafür, dass die Belegschaft sich durch die selbstständige Arbeit weitere Kompetenzen aneignet, dass sie die Komplexität von ihren eigenen Arbeitsprozessen beherrscht. Auch die Fähigkeit von Mitarbeitern, auf ein turbulentes Umfeld adäquat zu reagieren, steigt mit der Eigensteuerung – alles Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen.

Dies unterscheidet den Blick auf Teamarbeit nun allerdings ganz wesentlich von einer eher sozialromantisch geprägten Variante, in der die Qualifizierungs- und Abstimmungsaufwände der Teams eher als lästiges Übel, nicht aber als Investition in die eigene Wettbewerbsfähigkeit empfunden werden.

Wie sich agiles Führen praktisch umsetzen lässt – Leitplanken

Um den Blick auf die konkreten Führungsaufgaben zu schärfen, hilft zunächst die folgende Unterscheidung: Ein erster wesentlicher Teil von Führung muss von außerhalb des Teams erfolgen, also durch Führungspersonen, die nicht selbst zum agilen Team gehören. Der zweite, nicht minder bedeutsame Teil von Führung wird innerhalb des agilen Teams wahrgenommen, also von Akteuren, die zum Team gehören.

Führung teils von außerhalb, teils von innerhalb des Teams

Mit den teaminternen Führungsrollen, wie den agilen Coach, haben wir uns schon eingehend an verschiedenen Stellen beschäftigt. Hier geht es nun um die Führung von außen, die erst die notwendigen Voraussetzungen für die Führung und Selbstorganisation im Team schafft.

Voraussetzung für Selbstorganisation: ein gemeinsames Zielverständnis

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen.
Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith, Berater und frühe Protagonisten der Teamarbeit

Wer ist unser Kunde, was genau benötigt er von uns, woran merken wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind mit unserer Leistungserbringung, mit dem, was wir liefern? Über diese Fragen muss es im Team einen Konsens geben, damit es sinnvoll, selbstorganisiert arbeiten kann. Dem Team und jedem seiner Mitglieder muss zunächst einmal klar werden, was vom Team erwartet wird und worauf es in der Teamarbeit ankommt – und zwar ganz konkret im Hier und Jetzt.

Die Zielorientierung, das gemeinsame Leistungsziel, ist das A und O, wenn ein Team Hochleistung bringen soll. Dieses Ziel so klarzumachen, dass jeder zu jedem Zeitpunkt weiß, was erwartet wird und worauf es dabei ankommt, ist Aufgabe der Teamleitung.

Orientierung durch Leitplanken

Die Orientierung für ein agiles Team wird durch Leitplanken geschaffen – Leitplanken aus geschriebenen und gesprochenen Worten sowie ausdrucksvollen Bildern. Wie physische Leitplanken aus verzinktem Stahlblech an einer kurvenreichen Landstraße geben sie die Richtung vor und verhindern, dass man vom richtigen Weg – der ans Ziel führt – abkommt.

Diese Leitplanken stecken den verbindlichen Handlungsrahmen für jedes agile Team ab: Sie geben Orientierung über Richtung und Ziel der Arbeit im Team, definieren, was vom Team und seinen Mitgliedern erwartet wird, und stecken schließlich den Rahmen ab, innerhalb dessen das Team ermächtigt und gefordert ist, seine Arbeitsprozesse eigenverantwortlich zu organisieren. Leitplanken sind allerdings kein enges Korsett, sondern geben dem Team immer noch ausreichend Freiräume, um diese (kreativ) selbst zu gestalten. Das macht den Unterschied zu reinen Vorgaben, es kommt auf die richtige Balance zwischen ausreichend Orientierung und Spielräumen für Selbstgestaltung an.

Personalkonzepte für die Zukunft

Mehr zum Thema Personalmanagement und -führung lesen Sie im HR-Channel von buchreport und Channel-Partner Bommersheim Consulting. Hier mehr

In den Leitplanken geht es darum, Folgendes festzulegen:

  • Was ist das Ziel des Teams?
  • Was sind die Aufgabenstellungen?
  • Wie soll das agile Team arbeiten?
  • Wie wird das Team besetzt?
  • Welche Spielregeln gelten für die agile Teamarbeit?

Leitplanken erarbeiten

Diese Leitplanken für das agile Team fallen allerdings leider nicht vom Himmel und lassen sich auch nur selten aus einem klugen Buch oder von der Nachbarabteilung abschreiben. Denn für jedes Team muss entschieden werden, wie eng die Leitplanken sind, wie viel Handlungsspielraum sie dem Team also gewähren. Diese Entscheidung hängt zum Beispiel davon ab, wie erfahren und kompetent die Teammitglieder sind.

Ein sehr gut eingespieltes Team wird weniger enge Leitplanken benötigen als eines, das die Zusammenarbeit gerade erst erprobt. Und nicht zuletzt spielt auch der Unternehmensbereich, in dem das Team angesiedelt ist, eine Rolle: Ist es in der Administration tätig, wird es wahrscheinlich eher darum gehen, wie das Team mit Engpässen umgeht, was engere Leitplanken erfordert als etwa im kreativen Bereich günstig sind.

Wann immer also ein agiles Team auf den Weg gebracht werden soll, muss sich jemand die Mühe machen und Leitplanken formulieren – oder zumindest die bereits vorhandenen Regeln, Orientierungssätze und Vorgaben überprüfen. Auch wenn bereits ein Vorgängerteam existierte, das jedoch nicht nach agilen Prinzipien, sondern üblicherweise nach Anweisung und Kontrolle von Einzelaufgaben gearbeitet hat, werden die vorhandenen Maßgaben für ein agiles Team nicht klar genug sein, um den Rahmen für dessen Eigeninitiative und Selbststeuerung zu umreißen.

Leitplanken: typische Elemente oder »Was gehört dazu?«

  • Wer sind die Auftraggeber?
  • Beginn? – Ende?
  • Was wollen wir?
  • Was wollen wir nicht?
  • Wie sollen die Teams arbeiten?
  • Wie wird die Teambesetzung organisiert?
  • Wie setzen sich die Teams zusammen?
  • Was erwarten wir vom Abschlussbericht?
  • Was geschieht mit den Resultaten?
  • Wie evaluieren wir die Ergebnisse?

Leitplanken sind veränderlich

Die zuletzt beschriebenen Leitplanken bilden die Grundlage jeder agilen Teamarbeit – allerdings sind sie kein fest verankertes Fundament: Denn wie bereits in Kapitel 1.1 dargestellt, ist das agile Team gerade durch den Umgang mit Rahmenbedingungen gekennzeichnet, die sich häufig und auf vielfältige Weise ändern. Diese Änderungen, auch in den Erwartungen an das Team, können aus dem betrieblichen Umfeld herrühren oder sich aus Veränderungen am Markt oder des Wettbewerbs ergeben. Was bedeuten nun solche Änderungen für die Leitplanken der agilen Teamarbeit? Nicht mehr und nicht weniger, als dass auch die ursprünglich eingeschlagenen Pflöcke, an denen sich das Team in seiner Arbeit orientieren soll und muss, in beweglichem Grund und Boden stecken: Mit Veränderungen der Zielsetzung, der Rahmenbedingungen, der Erfolgskriterien für das agile Team ist unterwegs stets zu rechnen.

Wenn die Beteiligten nun aber tatsächlich davon ausgehen müssten, dass sich alle Leitplanken des agilen Teams jederzeit ändern können, dann würde das vermutlich geradewegs in die Beliebigkeit führen: Niemand würde die Leitplanken noch ernst nehmen als Orientierung, weder im Team noch im Führungssystem des Unternehmens um das Team herum. Deshalb braucht es für die Überprüfung und Anpassung verbindliche und transparente Regeln – man könnte von Leitplanken für die Änderung von Leitplanken sprechen. Welche Regeln kennen wir bereits und welche gilt es noch zu definieren?

Anpassung von Leitplanken für das agile Team

Ein zentraler Anlass zur Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung von Leitplanken wurde bereits in Kapitel 3.1 »Agiles Projektmanagement« beschrieben: Die Retrospektive bietet den regelmäßigen Rahmen zur Auswertung der Zusammenarbeit im Team, aber ebenso mit dem Product Owner und den Stakeholdern im Management. Zu den typischen Punkten auf der Agenda einer Team-Retrospektive gehört auch die Auswertung, wie die Zusammenarbeit mit dem Kunden beziehungsweise dem Product Owner als Vertreter der Kundeninteressen gelaufen ist. Und wenn es hier zu Unstimmigkeiten kommt, dann hat das häufig mit lückenhaften Leitplanken zu tun. Oder mit Leitplanken, die nicht mehr zu den Erwartungen der Beteiligten passen.

Denn zu den Grundprinzipien der agilen Teamarbeit gehört die kontinuierliche Entwicklung von Kompetenz und Know-how: Das Team verbessert von Sprint zu Sprint seine Fähigkeiten zur realistischen Schätzung von Aufwänden, die Selbstorganisation und Abstimmung im Team sowie mit den Führungskräften wird kontinuierlich ausgewertet und aus jeder Auswertung – auch und gerade von den Pannen und Missgeschicken – ergibt sich eine nächste Lern- oder Entwicklungsmöglichkeit. Nun ahnen Sie vermutlich bereits, was das für die Veränderung von Leitplanken zur Folge hat.

Ganz richtig, wenn sich die agilen Prozesse erst einmal gut eingespielt haben, dann kommt das agile Team früher oder später an einen Punkt, wo die Leitplanken als einengend, als zu restriktiv empfunden werden. Und nicht zuletzt erhoffen und erwarten auch die Weitsichtigen unter den Führungskräften, dass das Team schrittweise mehr Verantwortung übernehmen kann und somit die Belastung für das Führungspersonal abnimmt. Das ist nachvollziehbar und erfreulich – erfordert aber rechtzeitige Anpassung.

Das strategische Ziel heißt also Erweiterung von Leitplanken und Handlungsspielraum. Aber auch das Gegenteil kann in bestimmten Fällen erforderlich werden. In der Beratungsarbeit mit agilen Teams mussten wir auch immer wieder feststellen, dass sich die zum Start definierten Leitplanken im Laufe der Zeit als lückenhaft oder ergänzungsbedürftig erwiesen, wenn das Team nicht ausreichend orientiert ist. Wenn zum Beispiel die Leitplanken nicht enthalten, wie das Team mit Veränderungsanforderung umgeht, werden diese möglicherweise als Gängelei angesehen, nicht als Normalität in der agilen Teamarbeit.

Zur Verdeutlichung zeigen wir im folgenden Abschnitt an einem Praxisbeispiel aus der Industrie, wie sich lückenhafte Leitplanken im Alltag der agilen Teamarbeit auswirken können – und was zu tun ist, um die Lücke zu schließen.

Praxisbeispiel Anpassung von Leitplanken:

Das Team ist vor einigen Wochen mit viel Schwung und etwas Skepsis in die agile Arbeit gestartet. Alle zwei Wochen werden mit dem Teamleiter die Aufgaben für den nächsten Sprint abgeschätzt und vereinbart – das tägliche Stand-up-Treffen um die Mittagszeit dient entsprechend den Leitplanken des Teams zur kurzen gegenseitigen Abstimmung, wer wo steht und was als Nächstes getan werden soll.

Nach einigen Wochen wird im Team die Frage aufgeworfen, ob dieses tägliche Treffen denn eigentlich wirklich so häufig stattfinden müsse, wie sich Aufwand und Nutzen zueinander verhielten und ob es nicht auch in Ordnung wäre, sich jeden zweiten Tag zu treffen. Bei der Retrospektive, also der Auswertung des letzten Sprints im Team, stellt sich heraus, dass zwar einige Teammitglieder das tägliche Treffen und die dort ausgetauschten Informationen schätzen, der größere Teil des Teams aber das tägliche Antreten und Berichten als lästige Pflichtübung empfindet.

Bei näherem Nachfragen wird deutlich, dass es überhaupt kein klares Bild darüber gibt, ob und welche Veränderungen die Leitung denn im Zuge der agilen Teamarbeit erwartet. Bisher war die Arbeit im Team durch hoch spezialisierte Einzelaufgaben geprägt – »Jeder macht seins«, lautete das Motto, denn das kann er ja am besten. Wenig überraschend ist es deswegen immer wieder zu kritischem Terminverzug in der Lieferung von Ergebnissen gekommen, weil einzelne Teammitglieder zu stark belastet waren. Gleichzeitig hatten die Kollegen am Nachbartisch mitunter gerade nicht so viel zu tun, konnten aber wegen der strikten Aufgabenzuteilung und ihrer ausgeprägten fachlichen Spezialisierung selten unterstützen, sondern bestenfalls trösten oder mal einen Kaffee und Schokolade als Nervennahrung reichen.

Mit dem Start in die agile Teamarbeit war nun allerdings die feste Erwartung von Team- und Abteilungsleitung verbunden, künftig die vereinbarten Liefertermine verbindlich einzuhalten und bei Engpässen durch gegenseitige Unterstützung flexibler reagieren zu können. Erst anlässlich des Konflikts um die tägliche Kurzbesprechung wurde offen ausgesprochen, was einige der Beteiligten schon geahnt, befürchtet oder gehofft hatten: Das agile Team stand vor der Herausforderung, seine gesamte Arbeitskultur zu verändern – nicht mehr und nicht weniger. Weg von der engmaschigen Zuteilung, Steuerung und Kontrolle von einzelnen Arbeitsaufgaben durch den Teamleiter – hin zu einer neuen, selbstorganisierten Kooperation im Team, die auf Transparenz, Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung basiert.

Ziel war:

  • mehr gegenseitige Unterstützung im Team zu ermöglichen,
  • Engpässe aufgrund hoher fachlicher Spezialisierung zu entschärfen,
  • stärker als bisher Hand in Hand zu arbeiten und
  • gemeinsam an priorisierten Aufgaben zu arbeiten.

 

Die konkrete Erwartung der Führung, dass sich die Teammitglieder täglich austauschen und bei Bedarf gegenseitig unterstützen würden, war mit den Leitplanken nicht deutlich genug kommuniziert worden. Die Folgen sind oben beschrieben, die Abhilfe sah so aus: Ein kurzer, aber gut vorbereiteter Team-Workshop mit Teamleitung, Abteilungsleitung und externer Moderation sorgte für eindeutige Orientierung. Am Ende der lebhaften Diskussion über den Sinn und Zweck des agilen Arbeitens im Team stand das allgemeine Einvernehmen darüber, wie das tägliche Meeting ab sofort gehandhabt werden sollte. Die Ergebnisse wurden als Leitplanken für das Team schriftlich dokumentiert und nach Bedarf weiter ergänzt.

Manage das System und nicht die Arbeit …

Fest steht, dass Führung weiter nötig ist – allerdings mit einem neuen Selbstverständnis. Mit agilem Vorgehen ändern sich die Führungsrollen. Während Führung bislang überwiegend zentral und hierarchisch organisiert ist, verteilt sie sich im agilen Kontext auf mehr Schultern und unterschiedliche Führungsrollen.

Eine schematische Zuordnung oder Überleitung von klassischen Führungsrollen zu den neuen agilen Rollen ist selten umsetzbar. Bei der Einführung eines agilen Vorgehens muss unternehmensspezifisch untersucht und festgelegt werden, welche neue Rolle mit welcher Führungs- oder Fachkraft besetzt werden kann.

Führung im agilen Kontext bringt also neue Herausforderungen mit sich. In der agilen Praxis stellen sich Führungskräften andere Fragen als in einer klassischen Organisation. Und auf viele dieser Antworten gibt es keine vorgefertigten Antworten. Stattdessen helfen diese offenen Fragen jeder Führungskraft bei der Reflexion und schrittweisen Weiterentwicklung des eigenen Handelns:

  • Wie kann ich ein neues Team dabei unterstützen, sich selbst zu steuern?
  • Wie kann ich lernen, das notwendige Vertrauen in ein Team aufzubringen?
  • Wie kann ich neue Kommunikationsstrukturen so einführen, dass sich alle beteiligt fühlen?
  • Wie kann ich gewährleisten, dass die theoretischen Rollenbilder auch in der Praxis gelebt werden?
  • Wie kann ich eine gute Zusammenarbeit auch mit Bereichen sicherstellen, die (noch) nicht agil arbeiten?

Sich als Führungskraft eines agilen Teams Gedanken über die eigene Rolle zu machen (und nicht einfach in die agile Führungsarbeit hineinzustolpern), können wir nur empfehlen. Sie verhindern dadurch, dass Sie in alte Führungsmuster zurückfallen und damit die Arbeit Ihres Teams eher behindern als fördern. Die Umstellung ist nicht nur für das Team, sondern auch für die Führungskraft nicht unbedingt einfach.

 

Jörg Bahlow, Maschinenbauingenieur und systemischer Organisationsberater, begleitet seit mehr als zwanzig Jahren namhafte Unternehmen beim Aufbau von effizienten Teamstrukturen und  prozessen. Mit seinem Team in der GITTA mbH zählt er heute zu den anerkannten Experten für die Entwicklung agiler Hochleistungsteams. Seine Erfahrung ist besonders dann gefragt, wenn es um die kundenspezifische Umsetzung von agilen Methoden in der Praxis geht. Auch als Autor von Beiträgen in Fachzeitschriften, Tagungsreferent und Inhouse-Trainer hat er sich in agilen Fachkreisen einen Namen gemacht.

Gerhard Kullmann ist Diplom-Ingenieur für Arbeitsgestaltung und Transaktionsanalyse-Coach, erarbeitet in Unternehmen neue Führungsstrukturen und unterstützt Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Sein Unternehmen, die MatrixPeople GmbH, begleitet dabei die Rollenveränderung von Führungskräften, wenn Teams sich zunehmend selbst steuern und ihre agilen Spielräume ausnutzen. Schwerpunkt dabei ist neben der einzelnen Führungskraft vor allem das Zusammenspiel der Führungsebenen.

 

Bahlow/Kullmann, Agile Teams.Jörg Bahlow, Gehard Kullmann

Agile Teams

Neue Herausforderungen fokussiert meistern

2. Auflage BusinessVillage 2018

232 Seiten, Buch. ISBN 978-3-86980-369-2. 24,95 Euro

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