Soll man die IT-Infrastruktur in die Cloud auslagern?

IT-Berater Jochen K. Michels. Bild: Autor

IT-Berater Jochen K. Michels. Bild: privat

Was IBMs Sam Palmisano Anfang des Jahrtausends als Computing on Demand bezeichnete, mutierte vor gut acht Jahren in engsten IT-Kreisen zum Cloud Computing. 2016 spricht man vom großen Durchbruch auch in Deutschland. IT-Berater Jochen Michels begründet im IT-Channel von buchreport.de den Nutzen der Cloud rein betriebswirtschaftlich.

Unser Thema fokussiert sich auf die Infrastruktur aus der Cloud (IaaS) unter dem besonderen Aspekt des IT-Finanzmanagements. Man kann dies auch als die Betriebswirtschaft für die IT bezeichnen.

Kaum ein IT-Manager hat die Cloud mit „Hurra!“ begrüßt. Deutliche Reserve prägte die meisten. Sollte es konkret werden, war das Sicherheits- und Datenschutz-Argument bei der Hand, ein weiteres, nicht so offen genannt, die Furcht um Arbeitsplätze. Übernähme nun der Provider die technische Kompetenz, sieht man den eigenen Wert schwinden.

So wartete man gern schon beim Outsourcing, bis „Höhere“ die Entscheidungen vorantrieben. Auf das fatalistische „Man hat uns outgesourct“ folgte später die Erkenntnis, dass die Kosten beim Outsourcer leider nicht so günstig waren wie „angenommen“. Das Top-Management griff durch und „reinsourcte“. Der IT-Chef wurde zum Opfer von Annahmen.

Seit 100 Jahren gibt es Kostenrechnung – warum nicht für die IT?

Der IT-Chef ist selten ein Kaufmann, noch seltener ein Unternehmer. Es gibt einige, die den Betriebsabrechnungsbogen (BAB) nicht kennen. Ausbildung und Arbeitsalltag des CIO sehen das selten vor. Industrie-Kostenrechnung wurde Anfang des 20. Jahrhunderts eingeführt. Schmalenbach, Mellerowicz, Wöhe waren keine „Beancounter“. Sie dachten unternehmerisch, anders der CIO. Nimmt es da Wunder, wenn er die Kosten nicht in „Schach und Proportion“ hält, wie Götz Briefs vom Unternehmer fordert?

IT-Grundlagen und Technologien der Zukunft

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Nun hört man Klagen über den Cloud Provider mit supergünstigen Preisen. Mit der Rechnung kam die Überraschung. Der billige Speicherplatz wird durch die Zugriffskosten überkompensiert. Und warum wusste man das nicht vorher? Man hatte sie schlicht nie mehr gezählt – im Eigenbetrieb. Was zu Mainframe-Zeiten gang und gäbe war, ist oft vergessen. Die Stapel der so wunderschön billigen Pizzaserver verstellen den Blick darauf, dass Infrastruktur immer noch knallhart in Leistungselementen zu bewerten ist.

Spätestens SAP machte es möglich, weit mehr als nur den EKRI [1] mit IT-Hilfe abzubilden. Warum behandelt die IT sich selbst stiefmütterlich und hat bis heute oft keine eigene Kostenrechnung? So kann man die Chancen des Cloud Computing nicht erkennen, oder verdrängt sie. Muss es also bei der Cloud genauso kommen wie damals beim Outsourcing?

Es gibt unzählige Clouds, unser Fokus ist die IT-Infrastruktur

Was man genau unter Cloud verstehen soll, ist vielmals von Stakeholdern und Wissenschaft definiert worden. Immer mehr Dienste und Produkte heften sich dieses Etikett an. Kaum eine IT-Veröffentlichung übergeht dieses Wort. Da wir hier die Infrastruktur im Blick haben, können wir diese Varianten außer Acht lassen und sehen Cloud-Angebote dann, wenn der Provider:

  • eine Public Cloud für die Infrastruktur bietet
  • eindeutige Leistungsversprechen im Internet verbindlich zeigt
  • transparente Preise für diese Leistungen veröffentlicht
  • einfache Rechenmodelle zur Kostenberechnung anwendet und verständlich zeigt
  • laufenden Einblick in verbrauchte Ressourcen und deren Kosten zulässt
  • dem Kunden leichte Möglichkeiten des Steuerns und Eingreifens ermöglicht

Damit scheiden hier alle Angebote aus, die Anwendungen (z. B. ERP, CRM) einschließlich darunterliegender Infrastruktur bieten. Man nennt dies zwar auch „Cloud“, aber für große Workloads eines ganzen Rechenzentrums geht man anders vor. Die „Private Cloud“ ist hier nicht Thema, weil sie nur eine Softwareschicht bezeichnet, die dem Betreiber eine gewisse Abrechnungsmöglichkeit für On-Premise-Kapazitäten erlaubt. Wesentliche Vorteile der Public Cloud (Ausgleich verschiedener Lastprofile, Preistransparenz, hoher Sicherheitslevel, hochspezialisiertes Personal) sind damit nicht zu erreichen.

IT besteht aus Anwendungen und Infrastruktur

Innerhalb des IT-Budgets nimmt die Infrastruktur meist deutlich mehr als die Hälfte in Anspruch. Alles andere kann man unter Anwendungen (Entwicklung, Wartung, Beratung und Support) zusammenfassen. Seltene Ausnahmen bestätigen diese Regel. Die einfache Zweiteilung ermöglicht es, Commodity Ressourcen [2] als solche zu behandeln. Sie sind marktweit verfügbar. Anwendungen dagegen bilden den Eigencharakter des Unternehmens ab, erst recht bei der Digitalisierung. Geist und Marktvorteil des Unternehmens, die „Seele vons Jeschäft“, ist keine Massenware, da ist der Vergleich müßig, gerade im deutschen Mittelstand.

Dass die Infrastruktur den größten Anteil des IT-Budgets einnimmt, wird manchmal durch falsche Zurechnung von Kosten verdeckt. Das bläht den Anwendungsteil auf und „verbilligt“ die Infrastruktur. Da es keine allgemeingültigen Buchungsregeln gibt, wäre ein „EKRI-IT“ die Lösung, ist aber nicht in Sicht. Man sollte daher ehrlich nach Verursachung buchen und sich für Grenzfälle gegebenenfalls beraten lassen. 60 bis 70% des Budgets ergeben sich typischerweise.

Infrastruktur ist der„dicke Brocken“

Daher nehmen wir diesen Kostenblock ins Visier. Für ihn allein ist der Vergleich mit anderen Unternehmen und Anbietern sinnvoll. Er ergibt das Sparpotenzial. Zu Hilfe kommt, dass die Leistung der Infrastruktur aus nur wenigen Grundelementen besteht, aus:

  • Computing Power, hier ist allerdings das Messen umstritten
  • Datenkapazitäten bei Speichern aller Art, gemessen in Byte-Potenzen,
  • Datenzugriffen in Myriaden-Stück und deren Schnelligkeit
  • Kanal- und Netz-Kapazitäten ebenfalls nach Menge und Speed.

Misst man diese mit einheitlichen Maßstäben, Metriken und Methoden, kann man finanzielle Unterschiede nutzen. Dabei helfen zwei Blickrichtungen:

  • Erstens sollte man die eigenen Kosten genau kennen, alles im Hause Geleistete und das Zugekaufte.
  • Zweitens sollte man einfache Mess- und Vergleichsmethoden anwenden, um die Anbieter untereinander und gegenüber dem Bisherigen professionell zu bewerten.

Vergleichen erfordert Mut

Wer keine Entscheidung treffen will, scheut auch den Vergleich. Das gilt besonders für Kosten und Wirtschaftlichkeit. Vergleichen ist wichtig, weil die Cloud einen Markt für die Infrastruktur bietet.
Die eigenen Kraftwerke verschwanden, als die Elektrizität immer ubiquitärer und streng normiert wurde. Heute wird sie an der EEX fast ausschließlich über den Preis gehandelt. Und wie der Strom für eine Hamburger Fabrik schon mal aus Sizilien kommt, kann auch Computing Power fast ohne Ortsbindung eingesetzt werden. Sind diese Ressourcen stark standardisiert, geben die Preise den Ausschlag bei unternehmerischen Entscheidungen.

Ohne Standards kein Vergleich

Statt wie früher das Angebot über umfangreiche Verträge dem eigenen Rechenzentrum anzupassen, können sich beide Partner an einfache Standards halten. Dazu sind Kenngrößen unerlässlich, bei denen der Einzelne keine Chance hat, abzuweichen. Beim Strom wechseln wir heute den Anbieter, ohne einen Unterschied in der Leistung zu merken. Der Preis-Wettbewerb kommt voll zur Geltung, es gibt nur wenige Parameter. Ganz so einfach ist es beim Computing nicht, die Deutsche Börse Cloud Exchange musste das erkennen und sich bald wieder zurückziehen.

Auf dem Wege zur Vergleichbarkeit für die IT-Infrastruktur haben wir in den letzten Dekaden eine gewaltige Strecke zurückgelegt. Wo man früher zwischen Honeywell, Univac, IBM und Siemens unterschied, stehen heute Serverfarmen und Plattenparks unterschiedlicher Provenienz im gleichen Rechenzentrum. Sie laufen unter UNIX, WINDOWS, z/OS mit Derivaten. Allenfalls sind die Version, Konfiguration und Add-Ons von Belang. Und die Speicherkapazitäten werden in Terabyte oder Vielfachen gerechnet. Sequentiell oder Random, Spuren, Blöcke, Sektoren, Kassette, Optical Disk, Band, Trommel oder Karte sind als Maß längst in den Hintergrund getreten, fast vergessen.

Diese Standardisierung hat offensichtlich der dramatischen Kostensenkung der IT den Weg bereitet. Die Computing Power eines früheren Rechenzentrums liegt heute in der Hand jedes Smartphone-Besitzers.

Wie bewertet man nun im konkreten Fall professionell, ob das eigene Rechenzentrum sich abschaffen lässt? Will man dessen Dienste künftig aus der Cloud beziehen, so muss man noch schärfer hinschauen, Leistungen genauer definieren, Preise schlüssiger referenzieren. Das kostet Aufwand, doch dieser ist zu rechtfertigen, wenn die Chance auf nachhaltige Ersparnis groß genug ist.

Zunächst die Kosten der eigenen IT-Infrastruktur

Dass man die IT-Kosten oft gar nicht detailliert erfasst hat, soll nicht noch einmal kritisiert werden. Es ist unabdingbare Voraussetzung, selbst wenn sie in den Bilanzen weiter unscheinbar bleibt.
Man sollte jedoch nicht warten bis Aufsichtsräte, Wirtschafts- oder Steuerprüfer das Thema entdecken, sondern als ehrbarer Kaufmann die IT verantwortlich wie jede andere Funktion behandeln. Wenn die Digitalisierung wirklich so grundstürzende Effekte hat, gehört ihr mindestens soviel Aufmerksamkeit wie der Organvergütung, der man im Geschäftsbericht viele Seiten widmet. Und die IT-Beträge sind ein Vielfaches.

Zunächst sind die eigenen Rechenzentrums-Ressourcen und deren Kosten zu ermitteln. Jeder Kostenrechner wird erfreut feststellen, dass es hierfür selten mehr als 200 Kostenarten gibt, meist nur ein paar Dutzend.

Natürlich müssen alle Eingangsrechnungen exakt so kontiert werden, wie es sachlich geboten ist. Dass man eine Siemens-Wartungsrechnung fälschlich der Elektro-Abteilung zuordnet, dürfte zwar der Vergangenheit angehören, weil Siemens kaum noch Computer im Feld hat. Aber manche Lieferantendokumente lassen immer noch schwer erkennen, worum es sich genau handelt. Die Rechnungsprüfer müssen unbedingt auf IT-Spezifika geschult sein. Das ist ihr Job und niemand kann sie davon entbinden.

Der BAB des Rechenzentrums

Einfach ist es, wenn man das eigene Rechenzentrum schon als Produktions-Kostenstelle aufgebaut hat. Dann erkennt man schnell, welche Kostenarten dort anfallen. Ansonsten ist dies jetzt zu tun und hilft später auch, wenn man identifizieren muss, was in der Cloud wegfällt. Das folgende grobe Schema
kann dabei erste Hilfe leisten:

  • Personal
  • Hardware
  • Software
  • Klima
  • Energieversorgung
  • Anbindungen
  • Grundstücke, Gebäude

Das Schema bildet man für die IT-Infrastruktur sinnvollerweise nach den Produktionsbereichen. Dabei ist es nützlich, sich vorher Gedanken zu machen, für welche Kostenarten man eigene Kostenplätze oder -stellen einrichten will. Keinesfalls sollte vorkommen, dass man einer Kostenstelle, Kostenart und einem Kostenplatz den gleichen Namen gibt [3]. Man kann weiter detaillieren, wenn die Kostenarten und Beträge zahlreich, groß oder sonst steuerungsrelevant sind. Die Fachliteratur bietet gute grundsätzliche Hilfen zur Bildung von Kostenarten und -Stellen [4]. Alle Kosten werden nach diesem Schema gesammelt und zugeordnet, sodass sich schließlich die genauen Kosten für Computing, Storage und Netzwerk ergeben. Die Gegenprobe muss zeigen, dass es keine unzugeordneten Infrastruktur-Kosten mehr gibt.

Was geschieht mit den bis hierhin nicht zuordenbaren Kosten? War man konsequent, so können dies nur noch Anteile der übergreifenden Kosten sein für:

  • Leitung
  • Strategie
  • Controlling
  • Facilities

sowie die Kosten der

  • Anwendungen
  • externen Netze beziehungsweise Datenverteilung
  • Präsentation (Endgeräte an den Arbeitsplätzen).

Das Rechnungswesen für diese und die anderen Kostenarten wurde bereits früher [5] behandelt.

Bei der Bildung von Kostenstellen und Kostenplätzen sollte immer die unternehmerische Sicht gelten. Ein IT-Budget von 3 Mio Euro in 50 Kostenstellen aufzuteilen, hat keinen Sinn. Ebenso wenig führt es zum Ziel, wenn man ein IT-Budget von beispielsweise 50 Mio Euro auf zwei Kostenstellen verwaltet.

Die optimale Größe und Struktur von Kostenstellen im IT-Rechnungs-Wesen liegt irgendwo dazwischen. Sie hängt neben den rein sachlichen Faktoren auch von den handelnden Personen, ihrem Interessen-Fokus und der übergeordneten Unternehmensstrategie ab. Sie sollte nicht erst zum Zwecke der Entscheidung über Cloud Computing eingerichtet werden, sondern selbstverständlich für jeden IT-Betrieb sein, gleich ob er geführt wird als

  • Abteilung innerhalb des Unternehmens oder als
  • Dienstleister in einer Unternehmensgruppe oder als
  • Service-Anbieter auf dem freien Markt.
Tab. 1: Jahresleistung des eigenen Rechenzentrums. Bild: Jochen K. Michels

Tab. 1: Jahresleistung des eigenen Rechenzentrums. Bild: Jochen K. Michels

So ist dieses Schema auch entstanden, als der Arbeitskreis „IT-Dienste-Abrechnung“ [6] sich zum Ziel gesetzt hatte, Preis- und Kostenstrukturen vergleichbar zu machen.
Unzweifelhaft ist, dass die Gliederung immer die Produkt- oder Dienst-Palette zum Ziel haben muss, die man bepreist. Der Kunde muss sie verstehen und damit seinen Bedarf steuern können. Dann wird er auch bereit sein, den angemessenen Preis zu bezahlen.

Ein Beispiel aus der Praxis

Wenn man die eigenen Kosten auf diese Weise vollständig erfasst und die erbrachte Leistung dem gegenüberstellt, kann man die Entscheidung „Cloud oder weiter in-house“ finanziell einwandfrei untermauern. Gezeigt wird hier ein Beispiel, bei dem der eigene Infrastrukturbetrieb jährlich 3 Mio Euro kostet.

Tab. 2: Kosten- und Leistungsstruktur des eigenen Rechenzentrums. Bild: Jochen K. Michels

Tab. 2: Kosten- und Leistungsstruktur des eigenen Rechenzentrums. Bild: Jochen K. Michels

Bei der Ermittlung der Leistung ziehen wir den auf Rechner und Speicher entfallenden Anteil heran. Der RZ-interne Netzanteil ist darin enthalten, wie auch oft bei Cloud-Angeboten.
Die Tabelle 1 zeigt ausschnittsweise, wie aus der Vielzahl einzelner Server eine gemeinsame Zahl für die gesamte Jahresleistung errechnet wird. Es ergibt sich ein Wert von rund 45 Mio kSh [7].

In ähnlicher Weise wird der Bedarf an Speicherplatz ermittelt, der über das ganze Jahr – 8.760 Stunden – vorgehalten wird und ebenso beim Cloud-Provider bezogen werden soll. In der Tabelle 2 werden die Jahreskosten unseres Beispiels auf die Jahresleistung bezogen. Diese besteht:

  1. aus dem Computing im Umfang von 45 Mio kSh und
  2. aus rund 2,6 Mrd Gigabyte-Stunden (oder auch 2,6 Millionen Terabyte-Stunden)

Dafür bezahlt man Jahr für Jahr 3 Mio Euro (ohne inflationelle Steigerungen).

Lohnt sich das Vergleichen überhaupt?

Zunächst haben wir festgestellt, dass die Jahreskosten der eigenen IT-Infrastruktur 3 Mio Euro betragen. Wenn unser IT-Budget 5 Mio Euro beträgt, entfallen auf die Infrastruktur 60%. Läge dieser Anteil deutlich unter 40%, ist fraglich ob die ganze Mühe lohnt. Denn wenn man für die eigene IT-Infrastruktur jährlich weniger aufwendet, ist das Einsparpotenzial eventuell geringer als der Untersuchungsaufwand.

Ansonsten lohnt sich der Vergleich mit Cloud-Angeboten. Die Chance besteht, das Anwendungsbudget deutlich zu erhöhen, ohne insgesamt mehr Geld aufzuwenden.

Im folgenden Schema scheint Fall I nur geringe Chancen zu eröffnen, Fall II (ein Budget von 150 Mio Euro) dagegen winkt mit 50 Mio Euro pro Jahr. Bei beiden werden die Infrastruktur-Kosten halbiert und die Anwendungen aufgestockt. Damit kann die Digitalisierung vorangetrieben werden und man kann neue Projekte angehen.

Die professionelle Ermittlung dieses Kostenvergleiches kann ruhig einige 10.000 Euro kosten. Das lohnt, weil die Ersparnisse jährlich anfallen:

Einsparpotenzial der Cloud: Vergleichsrechnung. Bild: Jochen K. Michels

Einsparpotenzial der Cloud: Vergleichsrechnung. Bild: Jochen K. Michels

Sind derartige Ersparnisse bei der Cloud wirklich zu erreichen? Das hängt vom gegenwärtigen Zustand des IT-Betriebes ab. Manchmal sind sie sogar noch größer.

Und was kostet dies in der (Public) Cloud?

Wir ermitteln das in ähnlicher Weise, wie wir es bei der eigenen IT errechnet und bewertet hatten. Dabei ist entscheidend, dass der Provider die entsprechenden Informationen liefert. Wenn ein Cloud-Anbieter nicht bereit ist,

  • Preisangaben und
  • Leistungsdefinitionen im Internet transparent vorzuhalten,
  • verständliche Verträge und Begriffe zu verwenden,
  • bei Unklarheiten schnell und präzise aufzuklären,
  • flexible Testmöglichkeiten vorzuhalten,

sollte er aus dem Bieterkreis ausscheiden, denn auf Basisinformationen kann man nicht verzichten. Wenn die relevanten Details auf den Internet-Seiten fehlen, wird man sie auch mit Nachfragen nicht leicht erhalten. Das deutet darauf hin, dass der Anbieter selbst nicht genau weiß, worum es geht. Leider ist dies selbst bei Brokern zu beobachten.
Hat man Provider mit brauchbaren Angaben im Internet gefunden [8], kann der nächste Schritt beginnen. Man braucht eigentlich „nur“ die Leistungsgrößen der eigenen IT mit den gefundenen Preisen zu bewerten und dann die Summe für einige Jahre mit den eigenen Kosten zu vergleichen.

Oft werden Pakete aus Computing, Storage und anderen Units geboten. Das ist nur die zweitbeste – aber häufig vorkommende – Lösung. Dann gibt es bezahlte, aber ungenutzte Units. Besser ist, wenn man den eigenen Bedarf stufenlos beim Provider abbilden kann.

Schon am Ausmaß der nicht abgedeckten Teilleistungen kann man erste Entscheidungslinien erkennen. Man wird jene Anbieter in die Short-List aufnehmen, die die höchsten Anteile am eigenen Mengengerüst mit ihren Standardpaketen abdecken. Für den Rest muss man verhandeln.

Nun ist zu ermitteln, ob die Provider der ersten Wahl auch bis in die erforderlichen Volumina hinauf skalieren können. Geht es um höhere und höchste Workloads, so fallen mehr und mehr Provider durchs Raster, weil sie die Kapazitäten schlicht nicht aufbieten können.

Ein Maßstab für die Computing Power

Die Tabelle 3 zeigt beispielhaft, wie die Berechnung für einen Provider mit verschiedenen Tarifen vor sich geht. Ein großer Teil dient der genauen Ermittlung der Computing Power. Wenn man nur einen Core je CPU zugrunde legen kann, ist das Ergebnis völlig anders, als wenn es vier, acht oder mehr sind. Manche meinen auch, CPU und Core sei das Gleiche.
Um diesem Wirrwarr Herr zu werden, wurde der Server-Leistungswert (SLW) eingeführt [9]. Damit lassen sich die Leistungen unterschiedlichster Server(-Farmen) sehr einfach bewerten.

Tab. 3: Angebot Provider DEF. Bild: Jochen K. Michels

Tab. 3: Angebot Provider DEF. Bild: Jochen K. Michels

Storage wird weiter differenziert

Auch beim Speicher kommt es auf Genauigkeit an, denn ob man in binären oder dezimalen Terabytes rechnet, kann 5% des Preises und mehr ausmachen. Die Geschwindigkeit für Lesen und Schreiben wird zunehmend preisrelevant, ebenso die enthaltenen Sicherungskopien und deren Frequenz. Hat man eine Handvoll Provider auf diese Weise berechnet, ergibt sich schnell eine Tabellenserie, die sinnvoll nicht zu drucken ist. Entsprechend vielfältig sind die Stellschrauben, an denen man die Pros und Kontras verschiedener Tarife und Varianten selbst durchspielen kann. Dennoch ist dieser Aufwand dem Austausch von Briefen, Vertragsentwürfen und Zusatzprotokollen mit Lieferanten vorzuziehen. Die Ergebnisse werden übersichtlich verdichtet, wie Tabelle 4 zeigt.

Und was kommt unter dem Strich heraus?

Dieses Beispiel baut auf dem Small-Tarif des Providers „DEF“ auf. Er bietet Pakete an, in denen Computing Power mit Storage-Mengen fest kombiniert sind. Man muss diese also um die Überschussmengen korrigieren, am besten vor der Verhandlungsphase. Das ergibt Verhandlungsmasse. Auch die Art der „Units“ spielt eine Rolle. Die Tabelle 4 vereinfacht dies stark.

Tab. 4: Gesamtergebnis. Bild: Jochen K. Michels

Tab. 4: Gesamtergebnis. Bild: Jochen K. Michels

Die unterste Zeile zeigt, dass der Provider deutlich billiger ist als die eigene IT-Infrastruktur. Man spart rund zwei Drittel der eigenen Kosten, nahezu 2 Mio Euro pro Jahr.
Tritt man nun in die persönlichen Verhandlungen ein, kann man erleben, dass die ersten Vertriebsbeauftragten erstaunt sind. Die präzisen Fragen und preisrelevanten Ergebnisse können sie nicht einordnen. Es verzögert zwar den Entscheidungsprozess, wenn diese immer wieder bei ihren Spezialisten rückfragen müssen. Aber wenn dabei viele hunderttausend Euro – pro Jahr – herausspringen, lohnen sich die Wochen vor dem Vertragsschluss.

Möglichkeiten und Grenzen

Wenn man die interessanten Kostenunterschiede zur eigenen RZ-Infrastruktur sieht, fragt man nach den Nachteilen.

Ein versteckter Kostenpunkt kann die Netzanbindung sein. Wenn vom eigenen Unternehmen zum Anbieter nicht genügend Bandbreite machbar ist, dann nützt das günstige Angebot wenig. Ballungsgebiete sind begünstigt, solange die Netz-Anbieter keine flächendeckenden Glasfaserkabel anbieten. Wenn ein Anbieter ein spezielles Kabel kostenpflichtig legen muss, sind solche Zusatz-Netzkosten und der Zeitverzug bei den handfesten Einsparungen durchaus aufzufangen. Und die Anbindung der – weltweit – verteilten Nutzer wird sogar billiger, weil nun das Internet die eigenen Fernverbindungen in der Fläche erübrigt.

Schließlich darf man die rein technische Cloud-Entscheidung nicht als alleiniges Ziel betrachten. Im eigenen Rechenzentrum hat man oft lieb gewordene „Vorteile“. Ob diese aber in Summe die Mehrkosten rechtfertigen, ist selten zu bejahen.

Dass Provider ihre günstigen Angebote nach oben „tunen“, wurde anfangs erwartet. Bisher sind die Preissenkungen jedoch deutlich größer. Ein Anbieter behauptet, seit Beginn die Preise schon rund 60-mal gesenkt zu haben. Wenn wirklich einige „selbstverständliche Nebenleistungen“ später doch berechnet werden – weil sie nicht expressis verbis vereinbart waren – sollte sogar dies in der enormen Einsparung abzufedern sein.

Was ist noch zu beachten?

  • Für die Erstberechnung benötigt man keinen Vertriebsbeauftragten mehr, der einem die Verträge erklärt.
  • Pflichtenhefte wie beim Outsourcing entfallen weitestgehend.
  • Ausgeklügelte Verhandlungsprotokolle und To-do-Listen werden überflüssig.
  • Stattdessen muss man das „Kleingedruckte“ auf der Website studieren, zugegeben kein einfaches Juristen-Englisch. Vorteil: nur die offenen Fragen bleiben zu klären.
  • Ein Wechsel von einem zum anderen Provider wird zwar kein Kinderspiel, aber deutlich erleichtert.
  • Im eigenen Hause verlagern sich die personellen Kompetenzen vom „Doing“ des Betriebes auf dessen Management und Controlling.
  • Man stellt eine Liste all der Faktoren auf, die für einen Verbleib im eigenen Hause abzuwägen sind, zum Beispiel: – Ist die Abhängigkeit von Gegebenheiten eines (ausländischen) Providers hinnehmbar (Preispolitik, Währungsschwankungen, Hotline-Verständigung)? – Welche Kompetenz der eigenen Mitarbeiter will man weiterentwickeln, welche aufgeben? – Braucht man die Betriebshoheit über eigene Verfahren, Daten und Programme? – Sind Stabilität und Bandbreite der Verbindungsleitungen zum Cloud-Anbieter ausreichend gegeben? – Werden Datenschutz und -sicherheit erhöht oder gesenkt?
  • Und schließlich, ist das alles wirklich den Mehraufwand des Eigenbetriebs wert?

Wenn man diese Kriterien mit Mehrkosten von Mio Euro pro Jahr bezahlen will, dann behält man seine IT im Hause. Andernfalls startet man eine Ausschreibung mit anschließenden Vertragsverhandlungen, klärt die internen Fragen mit seinen Mitarbeitern, dem Controlling, gegebenenfalls der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat und trifft danach die Entscheidung. Lautet diese dann immer noch: „Die IT bleibt im eigenen Hause“, kann man transparent belegen, was diese Entscheidung jährlich kostet. Man weiß künftig genau, wofür man die großen Budgetteile aufwendet. Sie werden nicht für das Computing, Storage und den Betrieb bezahlt, sondern für andere Dinge.

Um seinen Job fürchten muss nicht der IT-Chef, der diese Chancen nutzt, sondern der Chef, der sie an sich vorbeiziehen lässt. Die nächsthöhere Ebene versteht nämlich die finanziellen Vorteile, die sich hier ergeben. Das wird die IT in ein ganz neues Licht stellen. Kein Finanzchef kann mehr kritische Fragen stellen, kein Vorstand auf den „IT-Guru“ verweisen. Der Anbieter hat jetzt keinen Deal geschlossen, wird aber eines Tages eine neue Chance haben.

Wenn aber das alles dazu führt, den IT-Betrieb in die Cloud zu verlagern, kann man Energie, Attention und Kosten dort investieren, wo das Business richtig profitiert. Man kann Digitalisierung und neue Anwendungen forcieren, ganz neue Lösungen finden. Endlich hat man die benötigten Mittel und Personen frei, um sie für zukunftsweisende Nutzung einzusetzen. In jedem Fall hat es sich gelohnt, die „Erbsen zu zählen“. Auch in den USA ist ein solches „Beancounting“ nicht immer beliebt, eröffnet aber neue Perspektiven.

Die Handlungsempfehlungen zusammengefasst

  • Für die IT-Infrastruktur sind die gleichen betriebswirtschaftlichen und kostenrechnerischen Methoden anzuwenden wie für anderer Betriebsteile.
  • Die Leistungen der IT-Infrastruktur sind nach allgemein anwendbaren Metriken laufend festzuhalten, ähnlich Energieverbrauch oder Logistik.
  • Die finanzielle Entscheidung für „make or buy“ ist dann zweifelsfrei zu begründen. Selbst wenn doch anders entschieden wird, kennt man so die Opportunitätskosten.

 

Anmerkungen und Literatur

[1] Einheitlicher Kontenrahmen der Industrie

[2] Austauschbare Massengüter

[3] Man kann identische Worte mit einem Annex oder Präfix qualifizieren, zum Beispiel „Rechnerwartung-art“ und „Rechnerwartung-kst“.

[4] z. B. Günter Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage ISBN 3-8006.3254.3, Seite 1081 ff., oder auch: Konrad Mellerowicz, Kosten und Kostenrechnung I , Walter de Gruyter, Berlin 1957, Seiten 37 ff. und dito II,1 Seiten 193 ff. und viele andere Stellen.

[5] In den Büchern ISBN: 978-3-7375-3891-6 – „IT-Betriebsabrechnung“ und 978-3-639-44729-3 „IT-Finanzmanagement“

[6] ISBN 978-3-639-72926-9 – IT-Dienste-Abrechnung – Protokolle des gleichnamigen Arbeitskreises

[7] kSh = Kilo SLW-Stunden, vereinfachte Leistungsgröße zur Bemessung der Computing Power, Näheres dazu in IT-Management: „Endlich ein Urmeter fürs Computing“ Jan-Feb 2010 S. 32 ff. und andernorts, sowie in ISBN 978-3-639-38720-9 IT-Cloud-Pricing.

[8] Derzeit gehören vor allem Amazon, IBM-Softlayer, Microsoft-Azure dazu.

[9] Vgl. dazu [7].

 

Der Beitrag erschien urspürunglich in der Zeitschrift Wirtschaftsinformatik & Management. Mit freundlicher Genehmigung von Springer Professional.

Dipl.-Ing. Jochen K. Michels ist selbständiger Unternehmensberater (www.jomi1.com) und berät seit 1975 Klienten mit Schwerpunkt IT-Finanzmanagement aus unternehmerischer Sicht. In Analysen, Vorträgen, Büchern und Fachbeiträgen äußert er sich zu verschiedenen Bereichen des IT-Finanzmanagement. Seit 2010 kamen Aufgaben als externer Datenschutzbeauftragter hinzu.

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