Digitale Disruption wagen!

Jens-Uwe Meyer

„Disruptoren“ sind Schreckgespenster – nicht nur in der Medienwirtschaft mit ihrer fünfhundertjährigen Geschichte und mittelständischen Struktur. Sie kommen von außen. Sie haben Geld wie Heu. Sie sehen mit ihren kalten Haifisch-Augen nicht das schöne Produkt und die netten Menschen, die es „machen“ und verkaufen. Sie sehen nur das Geld, das sie rausholen können, um anschließend die nächste Traditionsbranche plattzumachen.

Soweit die Vorurteile. Tatsächlich beweisen unzählige erfolgreiche Beispiele: Disruption – als radikale Innovation – ist in jedem Unternehmen möglich. Dazu müssen sie sich allerdings manchmal umstellen. Innovationsberater und Software-Unternehmer Jens-Uwe Meyer hat Ideen, wie das angestellt werden kann.

 

Digital ist in. Digital ist hip. Und digital ist irgendwie auch Lifestyle. Kaum ein Konzernvorstand, der in den vergangenen Monaten nicht ins Silicon Valley gepilgert ist. Oder, wenn das Budget dafür nicht ausreicht, sich wenigstens Start-up-Schmieden in Berlin angesehen hat. Praktisch kaum ein Unternehmen hat nicht mindestens schon zwei Workshops zum Thema Digitalisierung durchgeführt oder sogar eine eigene Digitalisierungsabteilung. Spricht man mit Verantwortlichen, bekommt man schnell den Eindruck, die Digitalisierungsstrategie sei auf gutem Kurs und praktisch abgeschlossen. Bei genauerem Hinsehen ist das anders.

Drei Aussagen, die Sie mit Vorsicht genießen sollten

Quer durch alle Branchen finden sich Sätze, die Sie im Zusammenhang mit der Digitalisierung immer wieder hören. Nicht immer sind sie ein Ausdruck von Fortschritt – auch wenn sie so klingen.

»Wir machen jetzt was mit Start-ups«

Erinnern Sie sich an die Neunzigerjahre? Da studierte man „was mit Medien“. Das hieß soviel wie: „Ich weiß nicht, was ich mit meinem Leben anstellen soll, aber cool und hip muss es sein.“ Heute machen Unternehmen „was mit Start-ups“. Im November 2015 verkündet der Co-Chef der Deutschen Bank, Jürgen Fitschen: „Wir werden den FinTechs jetzt verstärkt Konkurrenz machen.“ Das Bankhaus eröffnet sein Innovation-Lab in Berlin.

Die Liste von Unternehmen, die was mit Start-ups machen, ist lang: Die Lufthansa unterhält in Berlin den Innovation-Hub, die AXA-Versicherung den AXA-Innovation-Campus, der Axel Springer Verlag hat das Konzept des Plug-and-Play-Inkubators aus dem Silicon Valley abgeschaut, Georg von Holtzbrinck beteiligt sich mit Holtzbrinck Ventures an Start-ups.

Und doch gilt es, die Erwartungen nicht zu hoch zu schrauben. Kein Unternehmensgründer tritt mit der Vision an, der Deutschen Bank bei Innovation zu helfen. Im Gegenteil: Die Geschäftsmodelle traditioneller Unternehmen sind häufig das Angriffsziel. Beteiligt sich ein Unternehmen an diesen Start-ups, ist das möglicherweise sinnvoll. Nur hilft es nicht im operativen Geschäft. Wenn „was mit Start-ups“ zu machen der Kern der Innovationsstrategie ist, gibt es praktisch keine Innovationsstrategie. Der kurzfristigen Aufmerksamkeit in der Branchenpresse folgt häufig schnell Ernüchterung.


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»Wir haben den Business Case durchgerechnet, er sieht sehr gut aus«

Businesspläne zeigen auf, dass sich jemand ernsthaft Gedanken darüber gemacht hat, ob es einen Markt gibt. Doch wie nützlich sind sie wirklich? In einer schwedischen Studie von Thomas Karlsson und Benson Honig heißt es: „Die Nützlichkeit von Businessplänen für die Gründung eines neuen Unternehmens wird heute als genauso natürlich angesehen wie vor fünfhundert Jahren die Tatsache, dass die Erde eine Scheibe ist.“ Keines der von Karlsson und Honig untersuchten Unternehmen hat sich an den eigenen Businessplan gehalten. Gerade digitale Märkte verändern sich so schnell, dass eine konkrete Planung über sechs Monate hinaus komplett unrealistisch ist.

Worauf achten Investoren zunehmend? Auf die Persönlichkeit der Gründer. Es geht dabei um Fragen wie: Wie reagiert das Gründungsteam, wenn die Hochglanzpläne an der Realität scheitern? Geben sie auf? Oder versuchen sie alles, um ihrem jungen Geschäftsmodell zum Erfolg zu verhelfen? Träumen sie vom schnellen Geld und einem Exit in wenigen Jahren? Oder wollen sie nachhaltige unternehmerische Verantwortung tragen?

»Das machen wir schon«

Dem Machen-wir-schon-Phänomen begegne ich fast täglich. Das Gespräch ist an dieser Stelle meistens beendet. „Machen wir schon“ heißt so viel wie: „Alles läuft, wir sind zufrieden.“ Doch Zufriedenheit ist die schlimmste Eigenschaft für angehende digitale Innovatoren. Denn alles, was Unternehmen tun, kann schon morgen kopiert werden. Der einzige Wettbewerbsvorteil ist die ständige Weiterentwicklung. „Machen wir schon“ ist nicht gleichzusetzen mit „machen wir gut“.

„Machen wir schon“ gehört zu den Sätzen, die digitale Disruptoren niemals verwenden würden. Warum? Irgendjemand macht immer etwas besser als man selbst. Irgendjemand hat immer die kreativeren Ideen und ein Problem besser gelöst. Digitale Disruptoren sind neugierig. Und hungrig auf Lösungen und Ideen, die möglicherweise besser sind als ihre eigenen.

 

Die Entwicklung der digitalen Innovationsfähigkeit

Was ist digitale Innovationsfähigkeit?

Digitale Innovationsfähigkeit beantwortet drei wichtige Fragen: Wie viele Ideen für innovative digitale Geschäftsmodelle entstehen im Unternehmen? Wie schnell kommen Teams von der ersten Idee bis zur erfolgreichen Umsetzung? Und wie schnell kann das digitale Geschäftsmodell wieder angepasst und verändert werden?

Unternehmen mit einer hohen digitalen Innovationsfähigkeit berücksichtigen alle relevanten Faktoren, die zum Erfolg beziehungsweise Misserfolg bei der Entwicklung und Umsetzung digitaler Innovationsprojekte beitragen. Dazu zählen Fragen wie:

  • Haben Mitarbeiter die Bedeutung der digitalen Vision verstanden? Richten sie ihr Handeln danach aus?
  • Fördern Führungskräfte die Entstehung und Umsetzung innovativer Ideen für die Digitalisierung von Arbeitsabläufen und Produkten?
  • Wie werden bei einem Konflikt zwischen dem operativen Tagesgeschäft und Innovationsprojekten die Prioritäten gesetzt?
  • Wie kreativitätsfördernd ist die Zusammensetzung von Teams?
  • Entstehen genügend Ideen, um Hindernisse bei der Umsetzung zu überwinden oder werden Hindernisse als gegeben angesehen?

Die zunehmende Auseinandersetzung mit der digitalen Innovationsfähigkeit hat einfache Ursachen: In kaum einem Bereich werden so viele Fehlinvestitionen betrieben wie bei digitalen Innovationen. Selbst wenn Unternehmen Millionen in innovative Start-ups investieren, bedeutet das nicht zwingend, dass sie innovativer werden. Wenn innerhalb eines Unternehmens eine Kultur existiert, die wirklich neues Denken unterdrückt, wird das Unternehmen in den seltensten Fällen Durchbruchsinnovationen erzielen – egal wie viel das Top-Management beispielsweise mit Start-ups kooperiert.

 

Entwickeln Sie schizophrene Strategien!

Die Suche nach der richtigen Handlungsstrategie würde dem Versuch gleichkommen, heute bereits das Wetter vom 1. Juni 2025 vorhersagen zu wollen. Was heißt das für die Strategieentwicklung? Die Strategie eines Unternehmens oder einer Unternehmenseinheit ist der Grundstein digitaler Disruption. Was das Top-Management eines Unternehmens nicht will, wird niemals geschehen. Ein wichtiger Teil einer solchen Strategie besteht darin, dass das Management sie durch eigene Aktivitäten unterlegt. Digitale Transformation lässt sich delegieren, digitale Disruption nicht. Wofür sich das Top-Management eines Unternehmens engagiert, hat Leitwirkung. Doch können Unternehmen zwei unterschiedliche Strategien gleichzeitig verfolgen? Sie müssen es: Vorstände und Geschäftsführer verfolgen heute mehr und mehr Strategien, die scheinbar schizophren sind: Das Bestehende durch fortwährende Innovationen so lange wie möglich erhalten und es durch radikale neue Entwicklungen zugleich ersetzen. Gleichzeitig bewahren und bekämpfen.

Sie leiten ein Unternehmen? Machen Sie Schizophrenie zur offiziellen Strategie!

Erklären Sie Mitarbeitern und Führungskräften die Ambiguität radikaler Marktumbrüche. Zeigen Sie auf, dass es sowohl für den Erhalt des Bestehenden wie auch für die Ablösung des Bestehenden sehr gute Argumente und zahlreiche Fallbeispiele gibt. Erklären Sie, dass das Unternehmen beides braucht.

 

Willst du Pirat sein? Das Wertesystem digitaler Disruptoren

Der verstorbene Apple-Chef Steve Jobs brachte es auf den Punkt: „Willst du Pirat sein oder der Navy beitreten?“ Digitale Disruptoren sind Piraten. Ähnlich wie die einstigen Schrecken der Weltmeere ist es der Reiz des Unbekannten, der sie antreibt. Kein Tag verläuft wie der andere, es gibt scheinbar unüberwindbare Hürden zu meistern, neue Chancen entstehen und werden wieder verworfen. Neugier, ein hohes Maß an Kreativität und der ständige Wille zur Veränderung gehören zum festen Wertekorsett digitaler Disruptoren.

Vertragen sich Piraten mit klassischen Unternehmensstrukturen? Ja, solange sie nicht Pirat nach Vorschrift sein müssen. „Der Pirat hat nach neuen Chancen zu suchen und sie wahrzunehmen, jedoch erst nach ausführlicher Beratung mit einem Arbeitskreis, der Einbeziehung aller Verantwortlichen und einer exakten Risikoanalyse.“ Konzerne neigen dazu, sich Piratenschiffe anzuschaffen, die Mannschaft aber dem Wertekorsett der Navy unterzuordnen.

 

Führungskräfte müssen stören! Wie Sie Mitarbeiter zu digitalen Innovationen führen

„Wenn wir unser Unternehmen heute als digitales Start-up konzipieren würden, wie würden wir es aufbauen?“ „Wenn Sie unser Mitbewerber wären und unser Unternehmen angreifen würden, wie würden Sie unser Geschäftsmodell zerstören?“ „Wie können wir unser Geschäft durch Algorithmen zu 80 Prozent automatisieren?“

Sie sind Führungskraft? Stellen Sie solche Fragen täglich? Wenn ja, werden Sie eines feststellen: Sie gehen Ihren Mitarbeitern auf die Nerven. Genau das ist es, was Führungskräfte im digitalen Wandel tun: Alles infrage stellen, frische Impulse statt Routine verlangen und sich niemals mit dem Normalen zufriedengeben. Das stört. Und soll es auch. Führungskräfte, die Mitarbeiter zu neuen Ideen führen wollen, sind professionelle Störer.

Geben Sie störende Impulse!

Halten Sie die Augen offen! Sammeln Sie Impulse! Bei Mitbewerbern, bei innovativen Start-ups, bei Unternehmen in anderen Branchen: Was machen diese Unternehmen anders? Welche Ideen gibt es dort? Was lässt sich möglicherweise in das eigene Unternehmen übertragen?

Stellen Sie störende Fragen!

Fragen, die die Kreativität Ihrer Mitarbeiter anregen, beginnen selten mit einem K. „Kann man das tun?“ „Können unsere Kunden das brauchen?“ „Können Sie sich das vorstellen?“ Fragen werden anders formuliert. Vor jede Frage kommt das Wort „Wie“.

Zu den weiteren Waffen innovativer Störer gehört die Kombination aus „Warum?“ und „Warum eigentlich …?“: „Warum glauben wir, dass Kunden mit uns zufrieden sind?“, „Warum eigentlich fragen wir sie nicht, was sie an uns stört?“ oder „Warum präsentieren wir unseren Kunden nicht die Lösungen innovativer Mitbewerber?“

 

Klauen Sie, aber richtig!

Innovatoren sind häufig nicht die genialen Tüftler und Erfinder, die man sich in romantischen Fantasien vorstellt. Ihre Hauptfähigkeit besteht darin, das Beste zu stehlen, was es gibt, und daraus etwas Neues zu machen.

Hinter vorgehaltener Hand werden Sie an dieser Stelle vielleicht sagen: „Hüstel, hüstel. Das tun wir auch ab und zu.“ Aber klauen Sie auch richtig? Klauen Sie das Beste, was der Markt zu bieten hat? Oder geben Sie sich mit dem zufrieden, was Sie gerade zufällig sehen?

Das Problem im Management ist nicht, dass zu wenig geklaut wird. Sondern nicht gut genug!

Wie in vielen Disziplinen gibt es auch in der Kategorie Ideendiebstahl die Amateure und die Spieler in der Champions League. Drei Dinge unterscheiden den Amateur vom professionellen Ideendieb: Profis sind ständig auf Beutezug. Den Ideendieb der Champions League finden Sie überall: in Gesprächen mit Start-ups und anderen innovativen Managern, auf branchenfremden Kongressen oder auf Internetportalen, die nur mit viel Fantasie etwas mit dem eigenen Geschäftsmodell zu tun haben. Amateurdiebe hingegen sind wie Gelegenheitseinbrecher: Brauchen sie neue Ideen, suchen sie nach der nächstmöglichen Gelegenheit, die sie ohne viel Aufwand erschließen können – aber nicht nach der besten und lukrativsten.

Ob man es moralisch für gut befindet oder nicht: Klauen ist erlaubt.

 

Willkommen auf dem Innovationsfriedhof! – Lernen Sie zu scheitern!

Vorsicht! Trügerische Sicherheit!

Stellen Sie sich einen Fußballverein vor, der einen Prozess zur Vermeidung von Fehlschüssen aufsetzt. Vor jedem Sturm auf das gegnerische Tor müssen Spieler einen Antrag schreiben und begründen, warum die gewählte Taktik mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führt. Die Folgen sind absehbar: Während sich die Spieler in Abstimmungsprozessen aufhalten, spielt die gegnerische Mannschaft einfach weiter und zieht vorbei. Der gut gemeinte Prozess wird zur größten Barriere auf dem Weg zum Erfolg.

Die scheinbar sichere Innovationsstrategie kann gefährlicher sein als die scheinbar risikoreiche. Ein vermiedener Fehlschlag kann schlechter sein als ein ehrlicher Misserfolg.

 

Reset! Denktechnik für die digitale Disruption

Ich möchte Ihnen zum Abschluss eine der wichtigsten disruptiven Denktechniken vorstellen: „Reset!“ Alles zurück auf null.

Bevor Sie die digitale Zukunft entwickeln, gehen Sie zurück in die Vergangenheit Ihres Unternehmens und Ihrer Branche. Sie analysieren die Rahmenbedingungen, unter denen Ihr Unternehmen und Ihre Branche entstanden sind. Sie fragen sich: Welches Grundproblem haben wir gelöst, als unser Unternehmen und unsere Branche entstanden? Fragen Sie sich dann: Lösen wir dieses Problem eigentlich noch immer? Wenn Sie feststellen, dass jemand anders das ursprüngliche Problem, das die Grundlage Ihres Geschäftsmodells ist, besser löst als Sie, fehlt Ihnen das Fundament für die Zukunft. Und Disruptoren werden Sie früher oder später zu Fall bringen.

Gefangen in den Denkmustern von gestern

In den seltensten Fällen merken Sie früh genug, dass die Grundlagen des Geschäfts verschwinden. Wir neigen dazu, Denkmuster aus der Vergangenheit in die Zukunft zu übertragen. Aus diesen alten Denkmustern heraus betrachtet erscheinen neue Technologien wie eine Fortführung des Bestehenden unter optimierten Bedingungen. Innerhalb dieses Bereichs sind traditionelle Unternehmen innovativ. Sie nutzen neue Technologien, um das Bestehende zu optimieren. Disruptive Veränderungen, die außerhalb des Bestehenden entstehen, werden von traditionellen Marktteilnehmern häufig übersehen.

Das birgt eine Gefahr: Nur wenigen in der Branche fällt auf, dass sich Unternehmen mit ihren Innovationsstrategien im Kreis drehen. Vom Selbstverständnis her sind alle Marktteilnehmer innovativ – allerdings nur im Rahmen der jahrelang trainierten Denkmuster. Michael Kirton hat dies in seiner Adaptoren-Innovatoren-Theorie beschrieben: Entlang der Entscheidungskette finden sich zahlreiche Führungskräfte, die auf Basis gemeinsamer Grundannahmen das Bestehende variieren, jedoch praktisch keine, die die Grundannahmen infrage stellen. Genau das ist das Problem: In Zeiten digitaler Disruption müssen die Grundannahmen, auf denen Unternehmen beruhen, radikal infrage gestellt werden. Genau das tun Sie mithilfe der Reset!-Denktechnik.

 

Fazit: Digitale Disruption ist machbar

Es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die sich – zum Teil innerhalb weniger Monate – komplett geändert haben. Eine meiner prägendsten Erfahrungen war die Zusammenarbeit mit dem Vorstand von CeWe Color, dem Vodafone Innovation Park und dem digitalen Innovationsteam von Bosch Siemens Hausgeräte – alle Unternehmen haben Sie bereits kennengelernt. Die Unternehmen hatten sich entschlossen, die digitale Zukunft ihrer Branche aktiv zu gestalten. Ohne Kompromisse. Ohne Wenn und Aber. Es gibt keinen Grund, dass Sie es nicht schaffen können.
Das Wichtigste für Sie ist jetzt vor allem eines: Starten Sie! Jetzt! Nicht in drei Monaten, nicht erst nach dem übernächsten Arbeitskreis-Meeting. Sondern jetzt. Ziehen Sie sich an einem Sonntagnachmittag zurück und überlegen Sie, welche disruptiven digitalen Innovationen Sie entwickeln wollen. Skizzieren Sie. Entwickeln Sie. Und nehmen Sie sich vor, dass Sie bis Freitag nächster Woche von einem Grafiker die ersten visuellen Prototypen haben möchten. Werden das die finalen Entwürfe sein? Nein. Ich hoffe, dass ich Ihnen das in diesem Buch vermitteln konnte. Natürlich nicht. Aber es ist der erste Schritt. Dann kommt der zweite, der zwanzigste, der zwanzigtausendste … Sie werden scheitern. Und wieder aufstehen. Es ist ein bisschen wie beim Bergsteigen. Irgendwann drehen Sie sich um und denken sich: „Wow! Bin ich schon weit gekommen!“ Es gibt nicht einen einzigen Grund, warum Sie nicht heute starten sollten.

(aus: Jens-Uwe Meyer, Digitale Disruption. Verlag Business Village 2016, 288 Seiten, 24,95 Euro)

 

Mit zehn Büchern (u.a. „Radikale Innovation“, „Genial ist kein Zufall“) gilt Dr. Jens-Uwe Meyer als führender Vordenker und Keynote-Speaker für das Thema Innovation. Er gehört zur exklusiven Riege der Meinungsmacher beim manager magazin. Gemeinsam mit den Top-Entscheidern deutscher und internationaler Unternehmen entwickelt er jeden Tag Zukunftskonzepte. Als Wissenschaftler untersucht er, was Unternehmen zu Innovation Leaders macht. Und als Unternehmer entwickelt er disruptive Software, die das Know-how von Experten wie Kundenberatern, Reisebüros oder Ärzten digitalisiert.

Mehr Gratis-Bücher unter www.businessvillage.de/ForFree.

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