Führen aus der Ferne: So managen Sie virtuelle Teams

Organisationsberater Michael Riermeier bei buchreport.de

Michael Riermeier, Geschäftsführer und Berater. Bild: Raum Für Führung

Virtuelle Zusammenarbeit setzt sich mehr und mehr durch, zum Vorteil aller Beteiligten: Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten kann die Produktivität im Unternehmen erhöhen, Work-Life-Balance und damit die Gesundheit von Mitarbeitern verbessern und den Bewerber-Markt einer Firma explosionsartig vergrößern.
Doch die neue Zusammenarbeit ist natürlich kein Selbstläufer, im Gegenteil: Sie bringt Herausforderungen mit sich, die im schlimmsten Fall sogar die Wirksamkeit und Effizienz von Teamarbeit verringern. Fast jede davon hat – Überraschung! – damit zu tun, dass die Mitglieder virtueller Gruppen sich nicht oder nur selten persönlich begegnen. – Aber der Reihe nach.

Eine Frage des Vertrauens

Das Wesensmerkmal virtueller Zusammenarbeit ist, dass die Beteiligten sich während der Arbeit nicht begegnen.
Das erschwert die Arbeitsorganisation „auf Zuruf“. Weil die Bekanntgabe von Zielen, das Verteilen von Aufgaben oder das Bericht-Erstatten mündlich und nebenher nicht mehr klappt, brauchen virtuelle Gruppen für jeden dieser Schritte Video-Chats, Telefonate, Social-Media-Chats oder E-Mail.
Das verlangt den Beteiligten einige Selbstorganisation ab und kann zu Mehraufwand und Missverständnissen führen, ist in der Regel aber durch den Einsatz entsprechender Verfahren und Routinen gut zu bewältigen.
Viel schwerer wiegt deshalb, dass virtuelles Arbeiten auch den persönlichen Austausch der Gruppenmitglieder untereinander erschwert. Denn gerade der trägt ja dazu bei, dass die Mitglieder einer Gruppe sich besser kennen, einschätzen und verstehen lernen – und so über die Zeit wechselseitiges Vertrauen aufbauen. Und gerade letzteres ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg jeder Art von Zusammenarbeit.
Wie sehr Vertrauen und Gruppenerfolg zusammenhängen, haben Organisationswissenschaftler schon vor Jahren belegt (und Google hat diese Resultate mit einer großangelegten Untersuchung erneut bestätigt). Sämtliche Resultate zeigen: Wirklich gut mit anderen arbeiten können wir nur, wenn wir sie zuvor persönlich kennen und einschätzen lernen konnten und uns von ihrer Offenheit, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit überzeugt haben.

Keine Kaffeemaschinen, nirgends

In herkömmlichen Arbeitsumgebungen schaffen wir diese Voraussetzung überwiegend beiläufig – im persönlichen Gespräch entweder „über den Schreibtisch hinweg“ oder bei zufälligen Begegnungen an der Kaffeemaschine oder auf dem Flur. Wir treffen jemanden und unterhalten uns, offen und ungeplant: über unausgereifte Ideen, beginnende Schwierigkeiten und veränderte Urlaubspläne, den gestrigen Bar-Besuch, die Nachrichten des Tages oder einfach das Wetter. So verschaffen wir uns einen Eindruck von der Persönlichkeit der oder des anderen, der uns in der weiteren Zusammenarbeit dann als Bewertungsgrundlage dient.
In virtuell arbeitenden Gruppen fehlen genau diese Räumlichkeiten und Begegnungen. Im Internet gibt’s nun mal keine Kaffeemaschinen (oder zumindest nicht dieselben wie im Büro). Deshalb brauchen virtuelle Gruppen andere Möglichkeiten des Vertrauensaufbaus, wenn sie erfolgreich arbeiten wollen – und die zu schaffen, ist Sache der Führungskräfte im Team.

Handlungsfelder für virtuelle Chefs

Doch wie baut man Vertrauen „aus der Ferne“ überhaupt auf? Grundsätzlich ähnlich wie in jeder anderen Art der Beziehungsgestaltung auch: Erstens, indem man sich zuallererst selbst vertrauensvoll verhält, das heißt, sich bemüht, den anderen in der Gruppe zunächst grundsätzlich zu vertrauen. Zweitens, indem man einen entsprechenden Führungsstil wählt, also eher Zielvorgaben als Arbeitsanweisungen macht und stärker auf Unterstützung setzt als auf Kontrolle. Und drittens, indem man Vertrauen stützende Strukturen und Routinen entwickelt, die die Gruppe beim Umgang miteinander unterstützen.
Bei alledem können Führungskräfte sich, wenn sie möchten, auf ein Gedankengerüst stützen, das vier Grundlagen für vertrauensvolle Zusammenarbeit benennt und somit sozusagen die Handlungsfelder für „virtuelle Chefs“ absteckt: Diesem zufolge braucht vertrauensvolle Zusammenarbeit vor allem

  • die Kompetenz der Gruppenmitglieder
  • ihr Wohlwollen sowohl gegeneinander als auch gegenüber dem Projekt
  • die Integrität jeder und jedes Einzelnen sowie
  • ein ausreichendes Maß an Transparenz bezüglich der Arbeit, die jeder übernimmt und erledigt

Den Vertrauensaufbau managen

Wer diese Handlungsfelder für ein virtuelles Team bearbeiten möchte, kann sich fragen, welche Technologien und Verfahren die Entwicklung der jeweiligen Voraussetzungen unterstützen können – und welche davon sie oder er mit der Gruppe einsetzen kann. Ergreifen Sie deshalb die nachfolgend aufgeführten Maßnahmen:

Handlungsfeld Kompetenz

Unterstützen Sie die Vertrauensbildung innerhalb Ihres Teams, indem Sie den einzelnen Gruppenmitgliedern beim Aufbau und der Darstellung benötigter Kompetenzen helfen: Weisen Sie Mitgliedern stärkebezogene „Expertenrollen“ zu, schulen Sie sie nach, wenn nötig, und geben Sie entsprechende, auf diese Rolle zugeschnittene Rückmeldungen zu einzelnen Aufgaben und Beiträgen. Stellen Sie zudem sicher, dass die Rolle jedes „Experten“ online sichtbar wird – auf der Team-Site im Projekt-Wiki, in den E-Mail-Signaturen der Beteiligten, in Online-Profilen, in sämtlichen Berichtsdokumenten.

Handlungsfeld Wohlwollen

Sichern Sie das Wohlwollen der Gruppenmitglieder, indem Sie sich fürsorglich verhalten: Verteilen Sie die Arbeit angemessen, bieten Sie Unterstützung bei Aufgaben an, fragen Sie nach Meinungen und Rückmeldungen aller Beteiligten und berücksichtigen Sie diese und gehen Sie auf Wünsche bezüglich Arbeitszeiten und ähnlichem ein, wenn Sie dies können. Schaffen Sie die dafür notwendigen Voraussetzungen möglichst schon vor Projektbeginn: Für diese Art der Betreuung brauchen Sie Online-Discussion-Boards sowie Chaträume für vertrauliche Eins-zu-Eins-Chats. Planen Sie dann entsprechende Rituale ein, etwa wöchentliche „Check-ins“ mit jedem Teammitglied (wichtig: Dabei nicht über den Projektstatus oder ähnliches sprechen, sonst verkommt der Wohlwollens-Check-in schnell zur Gängelei).

Handlungsfeld Integrität

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter beim Aufbau einer persönlichen „Arbeitsintegrität“: Stellen Sie durch gezieltes Management sicher, dass Absprachen und Fristen eingehalten werden und das verbindlich gearbeitet wird. Helfen Sie nach, wo nötig – etwa durch Coaching jüngerer Mitarbeiter. Schaffen Sie außerdem klare Regeln bezüglich Erreichbarkeit und Abstimmungsrunden, erlassen Sie beispielsweise Vorschriften zur „Response-Time“, wenn nötig: Der Jour-Fixe ist Pflicht für alle, E-Mails, die ein To-do enthalten, werden vom Empfänger binnen zwölf Stunden beantwortet, alle anderen binnen 24 Stunden.

Handlungsfeld Transparenz

Schaffen Sie Klarheit bezüglich Rollen- und Aufgabenverteilung und stellen Sie sicher, dass jeder im Team weiß, wer was zu tun hat und welche Arbeitspakete bereits abgearbeitet wurden. Entsprechende Arbeitsabläufe und IT-Werkzeuge zum Projekt- und Workflow-Management übernehmen dabei in der Regel die Hauptlast, Abstimmungsrunden per Chat sorgen für Klarheit in Kleinigkeiten oder helfen beim Klären von Fragen oder Konflikten.
Führungskräfte, die die hier aufgeführten Handlungsfelder bearbeiten, dürften über kurz oder lang immer sämtliche „Vertrauensschwierigkeiten“ innerhalb ihres Teams beheben können – und dann in den Genuss wirklich aller Vorzüge virtueller Zusammenarbeit kommen. Weniger allgemein dürfte außerdem gelten, dass die notwendige Arbeit denjenigen leichter fällt, die sich gut mit der jeweiligen Technik und deren Einsatz auskennen.

 

Mit freundlicher Genehmigung von Raum Für Führung, Frankfurt

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