Der Mann, dem zu viel glückte

Unternehmer mit Marktführeranspruch: Seit seinem Eintritt als 24-jähriger Verlagskaufmann im Jahr 1975 hat Carel Halff Weltbild zu einem der größten Branchenunternehmen aufgebaut, stets die Marktführung im Blick. Fürs Wachstum knüpfte der Manager vor allem mit der Buchhandels-Familie Hugendubel Allianzen. 

Seit dieser Woche hat der Mann, der aus einem Kirchenblatt einen Medienkonzern machte, in Augsburg nicht mehr viel zu sagen. Welche Fehler hat Carel Halff in seiner langjährigen, oft glänzenden Laufbahn gemacht?

Gekürzte Fassung eines Artikels, der im buchreport.express 3/2014 veröffentlicht wurde.
Dem Verlags- und Handelsmanager Halff (62) schwant seit Längerem, dass sein beeindruckender beruflicher Lebensweg noch ein dramatisches Finale vorhält. Ein zwischenzeitliches optimistisches Szenario des Dramas enthielt sogar ein wunderbares Happy End mit rundendem Abschluss: Denn eigentlich sollte Weltbild, die (dann 40 Jahre) von ihm geformte Weltbild-Gruppe, nach einer heftigen Umbau- und Sanierungsphase 2015 wieder schwarze Zahlen schreiben. Doch diese allzu freundliche Vision ist in den vergangenen Wochen geplatzt, als Halff den Gang zum Insolvenzgericht antrat. 
Obwohl oft hellsichtiger, innovationsbereiter und radikaler auftretend als viele Branchenkollegen, hat Halff die von ihm selbst angelegten Strukturen, das überkommene Geschäftsmodell mit Billigbüchern und die erhebliche Komplexität des gewachsenen Weltbild-Konzerns nicht abschütteln können. Die Etappen der Weltbild-Karriere:
Der Beichtvater

Carel Halff hat ab 1975 mit großem unternehmerischem Impetus fast aus dem Nichts einen Medienvertriebsgiganten entwickelt. Keimzelle ist ein kleiner Buchversand, der seine Lektüreempfehlungen katholischen Erbauungszeitschriften beilegt, darunter die namensgebende (2001 eingestellte) Zeitschrift „Weltbild“. Der entscheidende Ansatz zur großen Versandnummer ist das Billigbuch, gespeist aus Resten und Sonderausgaben.

Für viele Verleger ist Halff in den 80er- und 90er-Jahren der „Beichtvater“, dem zu hoch angesetzte Auflagen und im herkömmlichen Vertrieb nicht aufgehende Konzepte eingestanden werden. Der Weltbild-Chef übernimmt Restepaletten und eigens zur Ramschverwertung nachproduzierte Ware, die er abgerundet durch Eigenproduktionen einer preissensiblen Lesergemeinde offeriert. Weltbild wächst zu einer in der Branche fest einkalkulierten Verwertungsstufe, ähnlich wie der Club Bertelsmann.
Von der Schmalspur zur Breitwand

Der Club als Ursprung des Medienkonzerns Bertelsmann liefert Halff lange eine Folie fürs eigene Geschäft: Ein Zielpublikum, das vom klassischen Buchhandel weniger gut erreicht wird, das ein überschaubarer selektiertes, populäres Angebot schätzt und das auf Preisvorteile und Schnäppchen anspringt, die per Katalog offeriert werden. Weltbild profiliert sich dabei als die modernere Variante des Billigbuchhandels, wirbt lange offensiv mit „keine Mitgliedschaft, kein Club“ und hängt den Club Bertelsmann in den späten 90er-Jahren ab.

Aber das Geschäft wird deutlich komplexer und damit riskanter durch zahlreiche Erweiterungen: Halff steigt groß in den stationären Handel ein, baut allerlei Ergänzungssortimente noch vor der allgemeinen Nonbook-Welle massiv aus und erweitert das Online-Angebot nicht nur auf alle lieferbaren Bücher mit einer Rendite schwächenden hohen Barsortimentsquote, sondern schließlich auf ein profilverwässerndes Warenhausportfolio mit 20 Mio Produkten, ohne aber auch nur annähernd den Status von Amazon als Anlaufstelle für Warenanfragen aller Art zu bekommen.
Der Hang zum Stationären

Weltbild hat erst in den vergangenen Jahren den Fokus intensiv aufs Online-Geschäft gesetzt, allerdings belastet durch die Krise des zuvor massiv und erfolgreich ausgebauten stationären Geschäfts. Die stationäre Expansion war durch zwei Entwicklungen motiviert: Der stationäre Handel wuchs auch nach der Jahrtausendwende zunächst schneller als der Buchversand und wurde zudem durch die branchenweite Großflächenfantasie angeheizt.

Weltbild verpasste damit die Chance, gegenüber Amazon den Anfangsvorteil als etablierter Versender auszuspielen. Mit dem wohlfeilen Besserwissen des Rückblicks lassen sich vor allem angesichts der heute bekannten Dynamik des Online-Buchhandels zwei Weichenstellungen ausmachen, die einen langfristig erfolgreicheren Weltbild-Weg behindert haben: 
  • Als in den 1990er-Jahren an anderer Stelle die Grundsteine für einen florierenden Online-Buchversandhandel gelegt werden, u.a. bei dem 1998 von Amazon übernommenen ABC Bücherdienst, fokussiert sich der Versandhandelsspezialist Weltbild darauf, sein Konzept aus Schmalspurangebot und Billigbuch ins Stationäre zu übertragen; ab 1994 baut er in einem Joint Venture mit Hugendubel das flächendeckende Filialnetz Weltbild plus auf, später ergänzt durch die expliziten Resterampen Jokers und Wohlthat.
  • In den 2000er-Jahren lässt sich Weltbild von der Großflächenwelle und der von Douglas/Thalia forcierten Kettenbildung im Vollbuchhandel stärker beeindrucken als vom zunehmenden Amazon-Erfolg: Weltbild vollzieht mit Partner Hugendubel die Gründung des Thalia-Gegengewichts DBH, das mit zugekauften Regionalfilialisten und als Untermieter in der längst angeschlagenen Karstadt-Kette ebenfalls auf Flächendeckung setzt und im Elefantenrennen vorübergehend Thalia als Marktführer ablöst.
  • Die Verarbeitung dieses Kraftakts und der alsbald erkannten Fehlentwicklungen im stationären Buchhandel mit den notwendig werdenden Korrekturen in der Vollbuchhandels- wie in der Schmalspurkette kostet der parallel betriebenen Online-Baustelle bei Weltbild Energie.
Die Multichannel-Philosophie
Carel Halff, dem zuvor nahezu alles geglückt ist, macht aus der gewachsenen breiten Aufstellung der Marketing- und Vertriebswege eine Tugend, sieht sich in der volatilen Handelslandschaft nicht nur auf der sicheren Seite, sondern präsentiert sich, gestützt von den Multichannel-Entwürfen der Handelsphilosophen, sogar ausdrücklich als Hoffnungsträger. Nach einer ersten Sanierungs- und Klausurphase entwickelt er im Januar 2011 in München vor den versammelten Publikumsverlagen die Perspektive eines Siegeszugs „echter“ Multichannel-Konzepte mit Weltbild als Pionier mit seinen gewachsenen Vertriebsschienen Katalog, Ladenketten und Online-Shop plus integrierten E-Books. 
Bei der technischen Integration und mit der beschleunigten Verschiebung der Vertriebswege gerät das ambitionierte, aber auch komplexe Konstrukt Weltbild dann doch in die Schieflage. 
Der Patriarchen-Status

Der Eindruck, Weltbild sei eine „One-Man-Show“, sei ihm „unerträglich“, hat Carel Halff im Jahr 2000 im Rahmen einer großen Weltbild-Story von buchreport erklärt und die eigene prägende Rolle relativiert. Tatsächlich hat Weltbild aber auch als aufgefächerter Milliardenkonzern mit einer sehr schmalen Führungsstruktur gearbeitet: Halff war mit patriarchalischem Gründernimbus Kopf einer zwei- bis dreiköpfigen Geschäftsführung, der Aufsichtsrat vor allem theologisch qualifiziert. Besonders bezeichnend: Als Anfang 2013 der für den Wachstumsbereich Online zuständige Co-Geschäftsführer Klaus Driever ausschied, wurde auf eine Nachfolge verzichtet.

Kommentare

1 Kommentar zu "Der Mann, dem zu viel glückte"

  1. Was immer unerwähnt bleibt, wie heißt denn der dritte Geschäftsführer, der zuvor Leiter strategische Geschäftsentwicklung war, ein Ex-McKinsey-Berater wie der langjährige Aufsichtsrat Dr. Kallen ? Warum wird der Name nie genannt, obwohl mit dieser Person alle wesentlichen Entscheidungen verknüpft sind ? Wo blieb denn die beratende Wirkung des Aufsichtsrats, der zumindest in der Person Kallen genau wusste, wie man ein Direkt-Marketing-Unternehmen führt und entwickelt (BurdaDirect, BurdaSystems). Und wo bleibt die Aufarbeitung rund um die Einstellung des Weltbild-Magazins, wo schon einmal ein grandioses Scheitern im Markt intern „belohnt“ wurde durch Beförderungen… zumindest das zuständige Management, die Redakteure mussten sich auf dem leergefegten Markt für ethische Journalisten etwas Neues suchen. Hätte diese Aufarbeitung 2001 statt gefunden, wäre vieles nicht passiert, was heute so überrascht. Es zeigt, wie stark das Unternehmen war, dass es 13 Jahre Niedergang und Fehlentwicklungen überlebt hat. Am Ende richtet dann der Markt brutal, aber nur das, was sich vorher selbst geschwächt hat.

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