Kleinere Flächen sind die Anpassung an das Problem, nicht dessen Lösung

Mit kleineren Flächen, Zusatzsortimenten und dem Ausbau der Multichannel-Kanäle will Douglas-Tochter Thalia seiner Krise Herr werden (hier mehr). Ob auf diese Weise höhere Umsätze erzielt werden können, sei fraglich, warnt Thomas Roeb (Foto), Einzelhandelsexperte an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, im Interview mit buchreport.de. Andere namhafte Einzelhändler seien an ähnlichen Strategien gescheitert. 
Bei den Warenhäusern kriseln Kaufhof und Karstadt, im Buchhandel stehen Filialisten wie die Douglas-Tochter Thalia aktuell unter großem Druck. Sehen Sie Parallelen? 
Ja und Nein. Die Probleme der Warenhäuser liegen darin begründet, dass sie nur in wenigen Bereichen ihres Sortiments wirklich wettbewerbsfähig sind, nicht jedoch in dem Bereich, der ca. 50% ihres Umsatzes ausmacht: Bekleidung. Hier sind andere Wettbewerber besser. Diese anderen Wettbewerber sind jedoch besser, obwohl sie genauso stationäre Geschäfte betreiben wie die Warenhäuser. Die Buchhandelsfilialisten leiden – hier gibt es eine Parallele – gleichfalls unter besseren Wettbewerbern. Diese Wettbewerber sind jedoch Internet-Anbieter, Firmen also, die ein völlig anderes Geschäftsmodell betreiben.

Bei Douglas werden Thalia kleinere Flächen und neue Sortimente verordnet, die mit dem Kerngeschäft (Buch) oft wenig zu tun haben. Ist das ein Ausweg?

Eher nicht. Kleinere Flächen reduzieren nicht nur die Kosten, sondern auch den Umsatz, statt ihn zu erhöhen, stellen insofern also eine Anpassung an das Problem dar und nicht dessen Lösung. Neue Randsortimente wiederum sind genau das: Randsortimente. Sie werden kaum die nötigen Zusatzumsätze bringen, zumal Thalia damit auch auf neue Wettbewerber trifft.
Der größte Konkurrent seien nicht die Branchenwettbewerber, sondern Amazon, erklärte Thalia-Chef Michael Busch. Und Amazon kooperiert immer stärker mit stationären Händlern wie Karstadt oder Staples (hier mehr). Was blüht den großen Einzelhandelsunternehmen perspektivisch? 

Sicher wird es in den nächsten Jahren zu einer weiteren Verlagerung gen Online kommen. Wo die Grenzen dieses Trends liegen, ist jedoch nur schwer abzusehen, da dies nicht zuletzt mit den technischen Möglichkeiten des Internets zusammen hängt. Umgekehrt glaube ich kaum, dass Amazon ein nennenswertes stationäres Geschäft aufbauen wird. Man würde sich dabei ja in die Grube stürzen, die man selbst gegraben hat.

Douglas‘ Waffe gegen Amazon ist „Multichannel“. Dessen Konzept ist allerdings umstritten. Die einen betonen, dass es wichtig ist, viele Vertriebs-Kanäle abzudecken. Die anderen glauben, eine Fokussierung auf den wachstumstreibenden Kanal sei entscheidend. Wo positionieren Sie sich?

Dazwischen. Im Prinzip kann Multichannel zu Synergien führen, die niedrigere Kosten und höhere Umsätze bedeuten. Das ist jedoch allzu oft Theorie, weil jeder Kanal anderen Gesetzmäßigkeiten gehorcht sowie andere Wettbewerber aufweist und es den meisten Unternehmen nicht gelingt, jeden dieser Kanäle gleich gut zu bearbeiten. Zumeist beschränkt sich Multi-Channel ja auf zwei Kanäle, stationär und online, und hier scheitern viele – auch namhafte Unternehmen – daran, dass sie die Konkurrenz zwischen den beiden Kanälen nicht auszubalancieren verstehen. Bestes Beispiel ist hierfür ist Media-Saturn, die bis heute noch kein erfolgreiches Online-Konzept schaffen konnten.

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