Verlegerische Kompetenz muss dringend aktualisiert werden

Seit 20 Jahren entwickelt Isaac van Deelen (Foto) Geschäftsmodelle für Verlage. Als geschäftsführender Gesellschafter der Strategieberatung Timelabs macht der ausgebildete Journalist die Erfahrung, dass die Buchverlage zu selten neue Vermarktungsideen ersinnen.

Sind Buchverleger beratungsresistenter als andere Unternehmer?
Es ist nur für Unternehmen mit Umsätzen von mindestens 100 Mio Euro selbstverständlich, Berater hinzuzuziehen. Unter den Buchverlagen sind nur wenige, die diese Größenordnung erreichen. Dazu kommen geringe Margen, von denen die Verleger, die ohnehin davon überzeugt sind, dass niemand ihren Markt besser kennt als sie selbst, nicht auch noch Beraterhonorare abzweigen wollen. Natürlich greift diese Betrachtung zu kurz, denn in aller Regel generieren Berater Geschäftsansätze, deren Volumen um einen Faktor x, und meistens um xx, größer ist als ihr Honorar.

Auf Ihrer Homepage stellen Sie ein wenig süffisant Ihr 1996 entwickeltes Online-Business-Modell „Encyclopaedia Galactica“ vor, mit dem Sie Brockhaus als Kunden gewinnen wollten… 
Für mich ist das eine Anekdote, die zeigt, dass die Branche zu langsam ist. Dramatisch finde ich allerdings, dass die Ohren des BIFAB-Vorstands damals verschlossen waren und es bis heute geblieben sind. Wir bekamen nie Gelegenheit, unser Modell zu präsentieren. Dabei hätten wir hervorragende Ideenimpulse geben können. Im Nachhinein helfen „Was wäre wenn“-Spekulationen ja niemandem … Gleichwohl habe ich begründete Zweifel, dass die Wikipedia-Entwicklung die gleiche Flächenwirkung erreicht hätte, wenn sich die Le-xikonverlage rechtzeitig mit dem Netz auseinandergesetzt und ihre Substanzen in modularer Form angeboten hätten. Das haben wir 1996 unter anderem vorgeschlagen.  Die Kunden brauchen heute keine 30-bändige Enzyklopädie mehr. Jede Nutzenanalyse ergibt, dass der hohe Betrag für einen Statusausweis ausgegeben wird und nicht für das Wissen, das der Nutzer jemals aus diesen 30 Bänden ziehen kann.

Was sagen Sie zu einem Verleger, der daran erinnert, dass BIFAB und andere Verlage Anfang der 1990er-Jahre mit ePublishing-Modellen, für die der Markt noch nicht reif gewesen ist, sehr viel Geld verloren haben?
No risk, no fun. Selbstverständlich kann so etwas schiefgehen. Allerdings verfügen Berater über Instrumente, mit denen sich das Risiko sehr gut abschätzen lässt. Inzwischen habe ich jedoch den Eindruck, dass diese Möglichkeit den Verlegern gar nicht behagt: Ich beobachte immer wieder, wie gern in der Buchbranche aus dem Bauch, „aus der Erfahrung“ entschieden wird.

PriceWaterhouseCoopers prognostiziert in einer soeben veröffentlichten Studie, dass der Umsatz mit digitaler Literatur und Lehrbüchern zwar in den nächsten fünf Jahren um 38% steigen wird, der Umsatzanteil aber bei 5% stagniert. Ist das nicht Wasser auf die Mühlen der Verleger, die Printprodukte auch künftig für das Rückgrat ihrer Kalkulationen halten? 
Natürlich wäre es dumm, stabile Umsätze ohne Not preiszugeben. Wichtig ist jedoch, dass die Branche erkennt, wie schnell sich Märkte heute komplett verändern können. Außerdem kann gar nicht oft genug darauf hingewiesen werden, wie eng die gesamte Medienbranche inzwischen verzahnt ist. Verlage, die sich als reine Buchverlage positionieren wollen, sind ein Auslaufmodell. Die  Digitalisierung hat dazu geführt, dass Print, Film, Musik etc. auf einer einzigen Plattform zusammenlaufen. Jeder kennt heute die Hockeystick-Kurve. Trotzdem fällt es den meisten schwer, sich vorzustellen, dass ein über Zeitalter hinweg stabiler Markt in kürzester Zeit zusammenbrechen kann. Schauen Sie auf die Musikindustrie, schauen Sie auf Apple, einen Computerhersteller, der mit dem Vertrieb ausschließlich digitaler Contents in wenigen Jahren zum drittgrößten Musikanbieter der USA aufsteigen konnte. 

Welche Chancen haben kleinere und mittlere Verlage unter diesen Umständen?
Sie haben es richtig schwer und müssen ihre Ohren deshalb weit aufsperren. Besonders betroffen sind Fachinformationsverlage. Jeder kann heute seine Expertise ins Netz stellen – und nicht selten ist die hochqualifiziert! Dadurch schwimmen Fachverlagen zunehmend die Felle weg.

Was erwarten Kunden von Fachverlagen?
Medienadäquate Veredelung. Es gibt sehr viele Substanzen, deren Zustand auf dem Stand von vor 400 Jahren ist. Wie viele Verleger haben erkannt, dass jedes Formular eine Softwareapplikation sein könnte? Der Umgang mit Inhalten muss wesentlich intelligenter organisiert werden. Einer meiner Freunde arbeitet inzwischen, wo immer es geht, mit dem Amazon-Kindle, wo ihm die Funktion „Randnotizen“ goldene Dienste für die eigenen Publikationen leistet. Wo, bitte, setzen sich heute Verlage mit solchen neuen Bedürfnissen auseinander?
Sie fordern, dass auch kleinere Verlage ihr technisches Know-how nicht outsourcen.

Warum ist dies so wichtig?
Verleger hatten bis vor Kurzem Kompetenzen, die seit Jahrhunderten nahezu konstant geblieben sind: Gemeint sind redaktionelle, distributorische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Jetzt allerdings bedarf die verlegerische Kompetenz dringend einer Aktualisierung: Ohne umfassendes technologisches Know-how und kontinuierliches Technologie-Monitoring für das eigene Unternehmen geht es nicht mehr. 

Es reicht also nicht aus, das Technik-Know-how ins Haus zurückzuholen, sondern der Verleger muss sich persönlich weiterbilden?
So ist es. Mir fallen spontan sieben Verleger ein, die damit kokettieren, sich ihre E-Mails von ihren Sekretariaten ausdrucken zu lassen. Das ist nicht die Haltung, mit der sich mediale Innovationen anstoßen lassen.

Viele Verlage sind schon heute am Rand ihrer Belastbarkeit angekommen. Wie realistisch ist die Forderung, sich auf Geschäftsführer-ebene mit Technikdetails zu beschäftigen?
Wer es nicht tut, trägt ein hohes Risiko, unterzugehen. Es gibt genügend Beispiele für junge, freche Garagenunternehmen – nehmen Sie Flickr, nehmen Sie Craigslist, Digg, JellyFish, Youtube oder Skype –, die alle gleichsam aus dem Stand die Gesetze des Markts verändert haben.  Inzwischen beschäftigen sich die meisten Verleger mit dem Thema Digitalisierung. Doch anstatt neue Business-Modelle zu entwickeln oder sich dahingehend beraten zu lassen, starren sie wie hypnotisiert auf die Schlange namens Elektronisches Publizieren. Verleger müssen ihre mediale Mission in ihr Unternehmen tragen. Nur so gelingt es, Mitarbeiter aufzurütteln, die sich weigern, wichtige Entwicklungen aufzunehmen und im Verlag vorhandene Substanzen multimedial zu veredeln.
Die Fragen stellte Maria Ebert

Zur Person: Isaac van Deelen
1954 in Hannover geboren, studierte in Frankfurt/Main Germanistik, Politik und Philosophie. Während und nach dem Studium Journalist. 1986–1991 leitete er die Agentur Headline Media Konzepte. 1992 wechselte er als Chefredakteur des „Bankmagazins“ in den Gabler Verlag, wo er 1993 Geschäftsbereichsleiter des unter seiner Leitung entstandenen Ratgeberbereichs Gabler Public wurde. 1997 kam van Deelen zur Diebold Management- und Technologieberatung und verantwortete u.a. den Bereich Timelabs. 2003 übernahm er Timelabs im Rahmen eines Management-
Buyout als geschäftsführender Gesellschafter.

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