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Management
Freitag, 03. Januar 2014 (14:11 Uhr)


Springer SBM-Chef Derk Haank über Private Equity im Verlagsgewerbe

„Fünf Jahre, ein Ziel: Das sorgt für Stabilität“

Springer SBM-CEO Derk Haank

Der CEO des Wissenschafts- und Fachverlagsriesen hat im vergangenen Sommer über das Tagesgeschäft hinaus zum zweiten Mal einen großen Gesellschafterwechsel hinter sich gebracht: EQT und GIC haben sich verabschiedet, der nächste Private-Equity-Investor, mit dem es sich jetzt einzurichten gilt, heißt BC Partners

Im Interview (komplett zu lesen im buchreport.magazin 12/2013, Opens external link in new windowbei buchreport zu bestellen) spricht Haank über

  • die Erfahrungen mit Private Equity 
  • die veränderten Geschäftsmodelle der Wissenschaftsverlage
  • den Streit um Open Access
  • das Urheberrecht und
  • die unterschiedlichen Philosophien der politischen Lobbyarbeit.

Wie gut müssen Ihre Nerven sein, wenn Sie mit Investoren zusammenarbeiten, die immer schon ihren Wiederausstieg im Sinn haben?

Das ist kein Grund, nervös zu werden, sondern verlässlich und berechenbar: Man kann zielgerichtet arbeiten – befristet, aber fünf Jahre sind ein guter Planungszeitraum.

Seit 2003 machen Sie Erfahrungen mit befristeten Kapitalbeteiligungen durch Private-Equity-Investoren. Ist da einer wie der andere oder geht das weit auseinander?

Diese Frage wird auch gern von den neuen Eigentümern selbst gestellt: Sind wir anders als die anderen? Die Antwort lautet: Ja und Nein. Es gibt Unterschiede, weil man es auch dabei mit Menschen zu tun hat, die ihre Mentalität und ihren persönlichen Stil einbringen. Aber: Sie alle spielen eindeutig nach denselben Regeln und dazu gehört die für Private Equity typische Fünf-Jahres-Perspektive. Es ist wie beim Fußball: Es gibt verschiedene Mannschaften, aber ein festes Regelwerk. Das ändert sich durch einen Gesellschafterwechsel nicht. Und gemeinsam ist: Alle wollen gewinnen.

Geht es, um im Bild zu bleiben, nur darum, die Punkte zu holen?

Nicht unbedingt beim nächsten Spiel, sondern mit einer längeren Perspektive. Das wird deutlich, wenn man sich allein eines klar macht: Dass es Springer Science + Business Media in dieser Form überhaupt gibt, war die strategische Entscheidung von Private Equity. Die Investoren Cinven und Candover hatten die Idee, eine starke Nummer 2 im Wissenschaftsmarkt hinter Elsevier zu etablieren und haben dafür 2003 Kluwer Academic Publishers und die Verlagsgruppe BertelsmannSpringer gekauft und fusioniert.

Aber das Engagement der Investoren bleibt zeitlich begrenzt?

Das ist so und hat auch seine Nachteile. Aber es ist für mich zugleich sehr attraktiv: Es ist wie bei einem Projekt: Man setzt sich am Anfang gemeinsam ein Ziel, das man in fünf Jahren erreichen möchte. Ich muss in dieser Zeit nur einem Gesellschafter erklären, wie die Lage ist und wo wir im Vergleich zum Plan stehen. Wenn es mal nicht so läuft wie geplant, ist nicht vergessen, dass man sich gemeinsam auf Ziel und Strategie verständigt hat. Wenn man dagegen an der Börse notiert ist, hat man fortlaufend die Analysten im Nacken, die zwar manchmal sehr klug sind, aber das Ganze doch von außen betrachten und sich nicht einmal um die Analysen scheren, die sie selbst vor ein oder zwei Jahren aufgestellt haben.

Die Tatsache, dass wir mit unserem Modell mit derselben Gruppe und in der Regel auch denselben Personen zusammenarbeiten und fünf Jahre gemeinsam ein Ziel verfolgen, sorgt für Stabilität und für realistische Zielvorgaben. Fünf Jahre sind nicht zu kurz, aber auch nicht so lang, dass man Entwicklungen nicht vorhersehen kann. 

Was ist die Schattenseite?

Der größte Nachteil bei Private Equity ist, dass es zum Ende eines Engagements unruhig wird. Wir helfen unseren Alteigentümern beim Exit und der Refinanzierung des Geschäfts. Sechs bis neun Monate ist man sehr auf den Übergang zum nächsten Gesellschafter fixiert. Das blockiert etwas, aber nach der Übergangszeit können wir uns dann wieder für längere Zeit aufs Geschäft konzentrieren. Jede Form, ob Börsennotierung, Familienunternehmen oder Private Equity, hat seine Stärken und Schwächen. Ich kann nur für uns sprechen, aber wir haben beste Erfahrung mit Private Equity.

Sie haben eingangs daran erinnert, dass es die Investoren waren, die Springer Science + Business durch eine Fusion in Form gebracht haben. Das Image von Private Equity ist eher gegenteilig: Filetieren, um über den Verkauf von Teilen in der Summe mehr zu erlösen. Sie haben sich auch von Teilen getrennt …

… aber auch dazugekauft. Wir machen heute deutlich mehr Umsatz als von zehn Jahren. Das Heuschrecken-Image des Filetierens stammt von Sanierungsfällen, und das waren wir zu keinem Zeitpunkt. 

Es bleibt die Spielregel des zeitlich beschränkten Investments. Und wenn man im Fünf-Jahres-Rhythmus verkaufen will, muss das Unternehmen gut aufgestellt sein, es muss eine Wachstumsperspektive haben. Unsere Investoren haben nicht nur gekauft, sondern zusätzlich in unser Wachstum investiert. Da gab es erheblichen Nachholbedarf, weil das Unternehmen sowohl aus der Zeit der Familienführung wie auch als Bertelsmann-Tochter unterfinanziert war. Es ist noch nie so viel investiert worden wie in den vergangenen zehn Jahren, womöglich mehr als in den ganzen 160 Jahren zuvor.

Liegt das an der Digitalisierung?

Ja, wir mussten investieren, weil das Digitalgeschäft neu aufgesetzt werden musste, und in einer zweiten Runde haben wir analysiert, dass wir nicht die richtige Vertriebsplattform haben, und haben einen zweistelligen Millionenbetrag in Springer Link gesteckt. Diese Plattform ist State of the Art in der Branche, da reicht niemand heran. Dafür braucht man Investoren, denn das kann man nicht allein aus organischem Wachstum generieren.

Interview: Thomas Wilking

Das komplette Interview ist im buchreport.magazin 12/2013 zu lesen (bei buchreport zu bestellen)

  • Springer SBM-CEO Derk Haank
  • Mike Minehan


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